خطمشی گذاری، حکمرانی و آزمایشگاه حکمرانی

در دهه‌های اخیر، تحولات فناورانه با شتابی بی‌سابقه ساختار سازمان‌ها، شیوه‌های تصمیم‌گیری و نقش مدیران ارشد را دگرگون کرده است. در میان این تحولات، هوش مصنوعی به‌عنوان نیرویی تحول‌آفرین، نه‌تنها ابزارهای عملیاتی سازمان‌ها را تغییر داده، بلکه ماهیت رهبری و مدیریت در سطح عالی را نیز بازتعریف کرده است. مدیرعامل (CEO) که پیش‌تر عمدتاً بر تجربه، شهود و تحلیل‌های انسانی تکیه داشت، امروز در محیطی فعالیت می‌کند که داده‌های عظیم، الگوریتم‌های یادگیری ماشین و سیستم‌های هوشمند نقش پررنگی در تصمیم‌سازی ایفا می‌کنند. در چنین شرایطی، مفهوم هوشمندسازی مدیرعامل مطرح می‌شود؛ مفهومی که فراتر از استفاده صرف از فناوری است و به توانمندسازی شناختی، تحلیلی و راهبردی مدیرعامل با اتکا به هوش مصنوعی اشاره دارد.

هوشمندسازی مدیرعامل به معنای جایگزینی انسان با ماشین نیست، بلکه به معنای ایجاد هم‌افزایی میان قابلیت‌های انسانی و توان محاسباتی و تحلیلی سیستم‌های هوشمند است. این مقاله با رویکردی تحلیلی، به بررسی مفهوم هوشمندسازی مدیرعامل در عصر هوش مصنوعی، ابعاد و مؤلفه‌های آن، فرصت‌ها و چالش‌ها، و الزامات پیاده‌سازی موفق آن در سازمان‌ها می‌پردازد.

مفهوم هوشمندسازی مدیرعامل

هوشمندسازی مدیرعامل فرآیندی است که طی آن، مدیر ارشد سازمان با بهره‌گیری نظام‌مند از ابزارها و سامانه‌های هوش مصنوعی، کیفیت تصمیم‌گیری، سرعت واکنش به تغییرات محیطی و اثربخشی رهبری خود را ارتقا می‌دهد. این مفهوم شامل سه بعد اصلی است:

1. هوشمندسازی شناختی: تقویت توان تحلیل و درک مدیرعامل از محیط پیچیده کسب‌وکار از طریق تحلیل داده‌های کلان، پیش‌بینی روندها و شناسایی الگوهای پنهان.
2. هوشمندسازی تصمیم‌گیری: استفاده از سیستم‌های پشتیبان تصمیم، الگوریتم‌های پیش‌بینی و شبیه‌سازی سناریوها برای انتخاب گزینه‌های بهینه.
3. هوشمندسازی رفتاری و رهبری: به‌کارگیری ابزارهای هوشمند برای بهبود ارتباطات، مدیریت منابع انسانی و هدایت فرهنگ سازمانی مبتنی بر داده.

در این چارچوب، مدیرعامل هوشمند فردی است که نه‌تنها با فناوری آشناست، بلکه توانایی ترجمه خروجی‌های فنی هوش مصنوعی به تصمیمات راهبردی و انسانی را دارد.

نقش هوش مصنوعی در تصمیم‌گیری مدیرعامل

یکی از مهم‌ترین حوزه‌هایی که هوش مصنوعی بر آن اثر گذاشته، تصمیم‌گیری راهبردی است. مدیرعامل همواره با عدم قطعیت، ریسک و پیچیدگی مواجه بوده است. هوش مصنوعی با پردازش حجم عظیمی از داده‌های داخلی و خارجی، امکان کاهش عدم قطعیت را فراهم می‌کند.

سیستم‌های هوشمند می‌توانند با تحلیل داده‌های بازار، رفتار مشتریان، عملکرد رقبا و شاخص‌های اقتصادی، سناریوهای مختلف آینده را پیش‌بینی کنند. این پیش‌بینی‌ها به مدیرعامل کمک می‌کند تا تصمیمات خود را نه صرفاً بر اساس گذشته، بلکه بر مبنای آینده‌های محتمل اتخاذ کند. علاوه بر این، الگوریتم‌های یادگیری ماشین قادرند به‌صورت مستمر از نتایج تصمیمات قبلی بیاموزند و پیشنهادهای دقیق‌تری ارائه دهند.

با این حال، نقش مدیرعامل همچنان حیاتی است. هوش مصنوعی چه چیزی ممکن است رخ دهد، را نشان می‌دهد، اما چه چیزی باید انجام شود، نیازمند قضاوت انسانی، درک ارزش‌ها و ملاحظات اخلاقی است. بنابراین، هوشمندسازی تصمیم‌گیری به معنای مشارکت فعال انسان و ماشین در فرآیندی مشترک است.

هوشمندسازی مدیرعامل و تحول رهبری سازمانی

رهبری در عصر هوش مصنوعی صرفاً به صدور دستور و نظارت محدود نمی‌شود. مدیرعامل هوشمند باید قادر باشد سازمان را در مسیر یادگیری مستمر و نوآوری هدایت کند. ابزارهای هوش مصنوعی می‌توانند با تحلیل داده‌های منابع انسانی، میزان مشارکت کارکنان، رضایت شغلی و شبکه‌های ارتباطی درون سازمان، بینش‌های ارزشمندی درباره وضعیت سرمایه انسانی ارائه دهند.

این بینش‌ها به مدیرعامل کمک می‌کند تا سبک رهبری خود را متناسب با نیازهای واقعی سازمان تنظیم کند. به‌عنوان مثال، شناسایی تیم‌های با عملکرد بالا، تشخیص زودهنگام فرسودگی شغلی یا پیش‌بینی ترک خدمت کارکنان کلیدی، همگی از طریق سیستم‌های هوشمند امکان‌پذیر است.

از سوی دیگر، مدیرعامل هوشمند نقش مهمی در شکل‌دهی فرهنگ سازمانی مبتنی بر داده دارد. چنین فرهنگی تصمیم‌گیری مبتنی بر شواهد را جایگزین حدس و گمان می‌کند و کارکنان را به استفاده مسئولانه از فناوری‌های نوین ترغیب می‌سازد.

فرصت‌های هوشمندسازی مدیرعامل

هوشمندسازی مدیرعامل فرصت‌های متعددی برای سازمان‌ها به همراه دارد که از جمله مهم‌ترین آن‌ها می‌توان به موارد زیر اشاره کرد:

• افزایش دقت و سرعت تصمیم‌گیری در سطوح راهبردی
• بهبود پیش‌بینی ریسک‌ها و فرصت‌ها در محیط پرتلاطم کسب‌وکار
• ارتقای شفافیت سازمانی از طریق دسترسی به داده‌های تحلیلی دقیق
• تقویت نوآوری با شناسایی الگوهای جدید و فرصت‌های پنهان
• بهبود تعامل با ذی‌نفعان از جمله مشتریان، کارکنان و سرمایه‌گذاران

این فرصت‌ها می‌توانند مزیت رقابتی پایداری برای سازمان‌هایی ایجاد کنند که مدیران ارشد آن‌ها رویکردی فعالانه نسبت به هوش مصنوعی دارند.

چالش‌ها و ملاحظات اخلاقی

با وجود فرصت‌های فراوان، هوشمندسازی مدیرعامل با چالش‌های مهمی نیز همراه است. یکی از اصلی‌ترین چالش‌ها، وابستگی بیش از حد به الگوریتم‌ها و کاهش نقش تفکر انتقادی انسانی است. اگر مدیرعامل بدون درک عمیق از محدودیت‌های هوش مصنوعی به خروجی‌های آن اعتماد کند، ممکن است تصمیمات نادرستی اتخاذ شود.

چالش دیگر، مسائل اخلاقی و حاکمیت داده است. استفاده از داده‌های گسترده درباره کارکنان، مشتریان و بازار، نگرانی‌هایی درباره حریم خصوصی، سوگیری الگوریتمی و شفافیت ایجاد می‌کند. مدیرعامل هوشمند باید مسئولیت اخلاقی استفاده از هوش مصنوعی را بپذیرد و چارچوب‌های روشنی برای کاربرد عادلانه و شفاف آن تدوین کند.

همچنین، کمبود مهارت‌های دیجیتال در سطح مدیریت ارشد می‌تواند مانعی جدی باشد. بدون آموزش و توسعه شایستگی‌های لازم، هوشمندسازی در حد ابزار باقی می‌ماند و به تحول واقعی منجر نمی‌شود.

الزامات پیاده‌سازی هوشمندسازی مدیرعامل

برای تحقق هوشمندسازی مدیرعامل، مجموعه‌ای از الزامات راهبردی و اجرایی باید مدنظر قرار گیرد:

1. ارتقای سواد داده و هوش مصنوعی مدیرعامل از طریق آموزش‌های هدفمند
2. ایجاد زیرساخت‌های داده‌ای مناسب برای دسترسی به داده‌های باکیفیت
3. توسعه سیستم‌های پشتیبان تصمیم متناسب با نیازهای راهبردی سازمان
4. تدوین چارچوب‌های اخلاقی و حقوقی برای استفاده مسئولانه از هوش مصنوعی
5. هم‌راستاسازی فرهنگ سازمانی با رویکرد داده‌محور و یادگیرنده

اجرای موفق این الزامات نیازمند تعهد مدیرعامل و حمایت هیئت‌مدیره و سایر مدیران ارشد است.

نتیجه‌گیری

در عصر هوش مصنوعی، نقش مدیرعامل بیش از هر زمان دیگری پیچیده و چندبعدی شده است. هوشمندسازی مدیرعامل نه یک انتخاب تجملی، بلکه ضرورتی راهبردی برای بقا و رشد سازمان‌ها در محیط رقابتی امروز است. این هوشمندسازی به معنای تلفیق هوشمندانه توانایی‌های انسانی با قابلیت‌های تحلیلی و پیش‌بینی‌کننده هوش مصنوعی است.

مدیرعامل هوشمند کسی است که با درک عمیق از فناوری، اما با تکیه بر ارزش‌ها، اخلاق و قضاوت انسانی، سازمان را به‌سوی آینده‌ای پایدار هدایت می‌کند. در نهایت، موفقیت در هوشمندسازی مدیرعامل نه در قدرت الگوریتم‌ها، بلکه در کیفیت تعامل انسان و ماشین رقم می‌خورد.

دکتر عباس خداپرست

#مدیرعامل #هوش_مصنوعی #دکتر_عباس_خداپرست #عباس_خداپرست #هوشمندسازی #مدیریت #مدیر

در دنیای پیچیده و پرشتاب امروز، سازمان‌ها بیش از هر زمان دیگری در معرض ابهام، اطلاعات ناقص و گاه دروغ‌های آشکار و پنهان قرار دارند. تغییرات سریع محیطی، فشارهای اقتصادی، رقابت شدید و سیل داده‌ها باعث شده است که تشخیص واقعیت از تصویرسازی‌های نادرست به یکی از چالش‌های اصلی مدیران و اعضای سازمان تبدیل شود. شناخت درست سازمان در چنین فضایی، نیازمند نگاهی عمیق، انتقادی و چندبعدی است؛ نگاهی که فراتر از گزارش‌ها، شعارها و روایت‌های رسمی حرکت می‌کند.

ابهام زمانی شکل می‌گیرد که اطلاعات شفاف، کامل و قابل اتکا در دسترس نباشد یا تفسیرهای متفاوت و متناقضی از یک واقعیت ارائه شود. در این شرایط، دروغ‌ها می‌توانند به‌راحتی رشد کنند؛ گاهی به‌صورت آگاهانه برای پنهان‌سازی ضعف‌ها و گاهی ناخودآگاه، در نتیجه تکرار فرضیات نادرست و باورهای قالبی. سازمانی که در دام این دروغ‌ها گرفتار شود، به‌تدریج توان تصمیم‌گیری صحیح، یادگیری و تطبیق با محیط را از دست می‌دهد.

شناخت واقعی سازمان در فضای ابهام، پیش از هر چیز مستلزم پذیرش عدم قطعیت است. سازمان‌های بالغ می‌پذیرند که همه پاسخ‌ها را نمی‌دانند و همین پذیرش، نقطه آغاز یادگیری و کشف حقیقت است. در چنین سازمان‌هایی، پرسشگری تشویق می‌شود و افراد می‌توانند بدون ترس از پیامدهای منفی، روایت‌های رسمی را به چالش بکشند. این فرهنگ پرسشگر، سد محکمی در برابر دروغ‌ها و تحریف واقعیت ایجاد می‌کند.

از سوی دیگر، عبور از دروغ‌ها نیازمند تقویت شفافیت و گفت‌وگوی صادقانه است. شفافیت صرفاً به معنای انتشار اطلاعات نیست، بلکه شامل توضیح منطق تصمیم‌ها، بیان محدودیت‌ها و اذعان به اشتباهات نیز می‌شود. زمانی که مدیران با صداقت از چالش‌ها سخن می‌گویند، اعتماد شکل می‌گیرد و اعتماد، بستر اصلی برای درک درست سازمان و محیط پیرامون آن است.

در نهایت، شناخت سازمان در فضای ابهام یک فرایند مستمر است، نه یک دستاورد مقطعی. این شناخت با گوش دادن فعال به صداهای مختلف درون سازمان، تحلیل انتقادی داده‌ها و فاصله گرفتن از روایت‌های ساده‌انگارانه تقویت می‌شود. سازمانی که بتواند از لایه‌های دروغ و ابهام عبور کند، نه‌تنها واقع‌بین‌تر عمل می‌کند، بلکه توانمندتر، یادگیرنده‌تر و آماده‌تر برای مواجهه با آینده‌ای نامطمئن خواهد بود.

دکتر عباس خداپرست

#سازمان #ابهام #دکتر_عباس_خداپرست #عباس_خداپرست #مدیر #مدیریت

در سال‌های اخیر، شبکه بانکی ایران با مجموعه‌ای از فرصت‌های استراتژیک روبه‌رو بوده که بسیاری از آنها یا به‌طور ناقص محقق شده‌اند یا به‌کلی از دست رفته‌اند. این فرصت‌ها، که بعضاً می‌توانستند مسیر تحول نظام بانکی را متحول کنند، تحت‌تأثیر عواملی مانند مقررات ناکافی، ساختارهای سنتی، مقاومت در برابر تغییر، و ضعف در نوآوری فناورانه، به مرحله بهره‌برداری کامل نرسیده‌اند. یکی از مهم‌ترین این فرصت‌ها، توسعه بانکداری دیجیتال بود. در حالی که جهان در یک دهه گذشته به سمت بانکداری بدون شعبه، هوش مصنوعی، تحلیل داده‌های کلان و ارائه خدمات سریع و کم‌هزینه حرکت کرد، بانک‌های ایران هنوز با محدودیت‌های زیرساختی و تمرکز بر مدل‌های درآمدی مبتنی بر کارمزدهای سنتی، نتوانستند مزیت رقابتی پایداری ایجاد کنند. نتیجه آن، عقب‌ماندن از رقبا، نارضایتی مشتریان، و وابستگی بیشتر به روش‌های غیراثربخش بوده است.

فرصت مهم دیگر، مدرن‌سازی الگوهای مدیریت ریسک و اعتبارسنجی بود. با وجود دسترسی گسترده به داده‌های مالی و رفتاری، بسیاری از بانک‌ها نتوانستند سیستم‌های یکپارچه ریسک را پیاده‌سازی کنند. این موضوع باعث شد که تخصیص منابع بهینه نباشد، مطالبات غیرجاری افزایش یابد و سرمایه‌های بانکی در جهت فعالیت‌های کم‌بازده مصرف شود. اگر این ابزارها به‌موقع عملیاتی می‌شدند، امروز بخش بانکی می‌توانست نقش فعال‌تری در رشد اقتصادی و تأمین مالی شرکت‌های نوآور داشته باشد.

همچنین، ظرفیت مشارکت با فین‌تک‌ها یکی دیگر از فرصت‌های ارزشمند بود که به‌طور کامل مورد استفاده قرار نگرفت. فین‌تک‌ها می‌توانستند سرعت تحول دیجیتال را چند برابر کنند و خدمات مشتری‌محور را گسترش دهند، اما برخوردهای محافظه‌کارانه و نبود چارچوب‌های همکاری پایدار، موجب شد که این هم‌افزایی به‌صورت محدود و پراکنده شکل گیرد.

در مجموع، عبور از این فرصت‌ها در شبکه بانکی ایران، صرفاً حاصل مشکلات ساختاری نیست؛ بلکه نتیجه عدم توجه به نگاه آینده‌نگر، نوآوری مستمر و تصمیم‌گیری مبتنی بر داده است. با این حال، هنوز دیر نشده است. اگر بانک‌ها بتوانند با اصلاح راهبردها، پذیرش فناوری‌های نو، بازطراحی مدل کسب‌وکار و گشودن درهای همکاری با زیست‌بوم فناوری مالی، از فرصت‌های نوظهور استفاده کنند، امکان جبران عقب‌ماندگی و حرکت به سوی بانکی چابک، رقابتی و توسعه‌محور همچنان وجود دارد.

دکتر عباس خداپرست

#بانک #فرصت #دکتر_عباس_خداپرست #عباس_خداپرست #مدیر #مدیریت #فین_تک #سرمایه #پول

هوش هیجانی یکی از مهم‌ترین توانمندی‌های نرم برای مدیران در محیط‌های کاری پویا و پیچیده‌ی امروزی است. مدیری که از نظر هیجانی هوشمند باشد، توانایی درک، مدیریت و هدایت احساسات خود و دیگران را دارد و می‌تواند تصمیم‌های مؤثر، ارتباطات سازنده و محیطی سالم و انگیزشی ایجاد کند. بسیاری از پژوهش‌های مدیریتی نشان می‌دهند که هوش هیجانی بیش از بهره‌ی هوشی در موفقیت شغلی و اثربخشی رهبری نقش دارد. از این‌رو، مدیرانی که قصد توسعه‌ی حرفه‌ای دارند، باید به صورت فعال مهارت‌های مربوط به هوش هیجانی را در خود تقویت کنند. در ادامه مهم‌ترین روش‌های تقویت هوش هیجانی در مدیران بررسی شده است.

افزایش خودآگاهی؛ نخستین گام در توسعه هوش هیجانی

خودآگاهی توانایی شناخت دقیق احساسات، ارزش‌ها، نقاط قوت و ضعف فردی است. مدیری که خود را نمی‌شناسد، نمی‌تواند واکنش‌های احساسی خود را کنترل کرده یا ارتباط موثری با کارکنان برقرار کند. برای تقویت خودآگاهی، می‌توان روش‌های زیر را به کار گرفت:

• الف) ثبت روزانه احساسات: نوشتن وضعیت‌های احساسی، محرک‌ها و واکنش‌ها باعث می‌شود مدیران الگوهای تکرارشونده رفتاری خود را بشناسند. این کار کمک می‌کند محرک‌هایی را که موجب استرس، خشم یا اضطراب می‌شود، بهتر مدیریت کنند.
• ب) بازخوردگیری سازنده از دیگران: یکی از قوی‌ترین ابزارها برای افزایش خودآگاهی، دریافت بازخورد واقعی از کارکنان، همتایان و مدیران بالادست است. بسیاری از مدیران نقاط کوری دارند که تنها از طریق بازخورد دیگران آشکار می‌شود.
• ج) استفاده از تست‌ها و ابزارهای سنجش شخصیت: ابزارهایی مانند MBTI، Big Five و تست‌های هوش هیجانی می‌توانند چارچوبی برای شناخت بهتر ویژگی‌های شخصیتی فراهم کنند. این ابزارها اگر همراه با تحلیل حرفه‌ای استفاده شوند، می‌توانند درک عمیقی از الگوهای رفتاری بدهند.

تقویت خودمدیریتی و کنترل هیجان‌ها

خودمدیریتی یعنی توانایی کنترل احساسات و واکنش‌ها در شرایط چالش‌برانگیز. مدیری که از این مهارت برخوردار باشد، در شرایط فشار، تصمیم‌های منطقی‌تری می‌گیرد و از رفتارهای تکانشی دوری می‌کند.

• الف) تمرین تکنیک‌های آرام‌سازی ذهن: تنفس عمیق، مدیتیشن و تمرکز ذهنی (Mindfulness) روش‌هایی هستند که باعث افزایش آرامش و کاهش واکنش‌پذیری هیجانی می‌شوند. مدیرانی که به طور منظم مدیتیشن انجام می‌دهند، بهتر می‌توانند در بحران‌ها آرام بمانند.
• ب) مدیریت انرژی به‌جای مدیریت زمان: مدیران باید یاد بگیرند که در کنار برنامه‌ریزی زمانی، سطح انرژی خود را نیز کنترل کنند. خواب کافی، تغذیه مناسب و فعالیت ورزشی بخشی از مهارت مدیریت هیجانی است و بر نحوه واکنش هیجانی اثر مستقیم دارد.
• ج) تمرین تعویق در واکنش: بسیاری از تنش‌های مدیریتی ناشی از پاسخ‌های سریع و احساسی است. تکنیک توقف-فکر-پاسخ کمک می‌کند پیش از واکنش، احساسات پردازش و کنترل شوند.

تقویت مهارت همدلی و درک احساسات دیگران

همدلی توانایی درک احساسات، نیازها و نگرانی‌های دیگران است. این مهارت یکی از ارکان اصلی رهبری مؤثر محسوب می‌شود زیرا کارکنان در محیط‌هایی که از سوی مدیرشان درک می‌شوند، انگیزه و وفاداری بیشتری دارند.

• الف) گوش‌دادن فعال: گوش‌دادن بدون قضاوت، بدون قطع کردن صحبت فرد و با تمرکز کامل بر پیام او از مهم‌ترین روش‌های تقویت همدلی است. مدیر باید در جلسات با زبان بدن مناسب نشان دهد که شنونده‌ای فعال و همراه است.
• ب) مشاهده رفتارهای غیرکلامی: بسیاری از پیام‌های هیجانی از طریق لحن، حالت چهره و حرکات بدن منتقل می‌شود. مدیرانی که این نشانه‌ها را به‌خوبی تفسیر می‌کنند، بهتر می‌توانند احساسات پنهان کارکنان را درک نمایند.
• ج) قرار دادن خود در جایگاه دیگران: تکنیک دیدگاه‌گیری به مدیر کمک می‌کند بفهمد تصمیم‌های او چه تأثیری بر افراد دارد و چگونه می‌تواند از زاویه دید کارکنان مسائل را تحلیل کند.

بهبود مهارت‌های ارتباطی برای ایجاد روابط اثربخش

هوش هیجانی بدون توانایی برقراری ارتباط مؤثر معنا ندارد. ارتباطات مؤثر در مدیریت شامل بیان شفاف پیام، تنظیم لحن، احترام متقابل و تعامل سازنده است.

• الف) انتخاب درست سبک ارتباطی: مدیر باید بداند که برای هر موقعیت از چه سبک ارتباطی استفاده کند. مثلاً در شرایط بحران باید قاطع و شفاف باشد اما در جلسات انگیزشی یا زمانی که کارکنان نیاز به حمایت دارند، بهتر است از سبک همدلانه استفاده کند.
• ب) مدیریت تعارض به‌صورت سازنده: تعارض بخش طبیعی محیط کار است. مدیران با هوش هیجانی بالا تعارض را فرصتی برای بهبود می‌دانند و می‌توانند با استفاده از گفتگو، میانجی‌گری و یافتن راه‌حل‌های برد-برد آن را مدیریت کنند.
• ج) بازخورد دادن مؤثر: بازخورد باید مشخص، محترمانه، غیرقضاوتی و بر پایه رفتار باشد نه شخصیت افراد. بازخورد سازنده باعث رشد کارکنان و شکل‌گیری اعتماد در سازمان می‌شود.

ارتقای انگیزش درونی و ایجاد انگیزه در دیگران

مدیران علاوه بر مدیریت احساسات خود، باید توانایی الهام‌بخشی و انگیزش تیم را داشته باشند. این مهارت نیازمند ترکیبی از خودانگیختگی و مهارت تعامل با دیگران است.

• الف) تعیین اهداف روشن و معنادار: اهدافی که با ارزش‌ها و چشم‌انداز سازمان هم‌راستا باشند، انگیزه‌ی درونی مدیر و کارکنان را افزایش می‌دهند. مدیر باید بتواند هدف را به‌گونه‌ای توضیح دهد که افراد احساس کنند بخشی از یک مأموریت بزرگ‌تر هستند.
• ب) قدردانی و تقویت مثبت: تشخیص و ابراز قدردانی یکی از ساده‌ترین اما مؤثرترین ابزارهای مدیریت هیجانی است. مدیرانی که رفتارهای مثبت را تقویت می‌کنند، محیطی انگیزشی و پویا ایجاد می‌نمایند.
• ج) الگو بودن: رفتارهای مدیر به‌طور مستقیم بر کارکنان اثر می‌گذارد. مدیری که آرام، محترم، مسئولیت‌پذیر و باانگیزه است، به‌صورت ناخودآگاه این ویژگی‌ها را به تیم منتقل می‌کند.

توسعه مهارت حل مسئله و تصمیم‌گیری هوشمندانه

هوش هیجانی بالا منجر به تصمیم‌گیری‌های متعادل‌تر و اثرگذارتر می‌شود، زیرا مدیر نه‌تنها داده‌ها و منطق، بلکه احساسات افراد و پیامدهای انسانی تصمیم‌ها را نیز در نظر می‌گیرد.

• الف) ارزیابی هیجانات پیش از تصمیم‌گیری: قبل از انتخاب گزینه نهایی، مدیر باید بررسی کند که آیا احساسات لحظه‌ای مانند خشم یا اضطراب بر قضاوت او تأثیر گذاشته است یا نه.
• ب) مشارکت دادن دیگران در تصمیم‌گیری: مدیران باهوش هیجانی بالا می‌دانند که مشارکت، انگیزش و تعهد را افزایش می‌دهد. تصمیم‌هایی که با مشارکت تیم گرفته می‌شوند، به‌طور معمول اثربخش‌تر هستند.
• ج) استفاده از تفکر انعطاف‌پذیر: گاهی باید از زاویه‌های مختلف به یک مسئله نگاه کرد. انعطاف‌پذیری شناختی کمک می‌کند از راه‌حل‌های خلاقانه استفاده شود.

یادگیری مستمر و توسعه فردی

تقویت هوش هیجانی فرآیندی دائمی است و نیازمند تمرین و یادگیری مداوم است.

• الف) شرکت در دوره‌ها و کارگاه‌های تخصصی: دوره‌های مهارت‌های نرم، کارگاه‌های مدیریت احساسات یا ارتباط مؤثر می‌توانند به مدیر کمک کنند مهارت‌های هیجانی خود را تقویت کند.
• ب) مطالعه منابع معتبر: کتاب‌ها و مقالات مربوط به روان‌شناسی، مدیریت و هوش هیجانی برای افزایش آگاهی و بهبود رفتارها بسیار مفید هستند.
• ج) استفاده از مربی یا کوچ حرفه‌ای: کوچینگ به مدیر کمک می‌کند نقاط ضعف خود را شناسایی کند، دیدگاه جدید به مسائل پیدا کند و مهارت‌های انسانی خود را ارتقا دهد.

ایجاد فرهنگ سازمانی مبتنی بر هوش هیجانی

اگر مدیر بخواهد هوش هیجانی خود را در عمل نشان دهد، باید فرهنگی را ایجاد کند که در آن احترام، اعتماد، همدلی و ارتباطات موثر ارزشمند باشند.

• الف) تشویق ارتباطات شفاف و باز: ایجاد فضایی که کارکنان بتوانند نظرات، نگرانی‌ها و احساسات خود را بدون ترس بیان کنند.
• ب) مدیریت احساسات جمعی: مدیر باید بتواند حالات احساسی تیم را تشخیص دهد؛ مثلاً اگر تیم خسته یا مضطرب است، برنامه‌ریزی متفاوت انجام دهد یا اقداماتی برای افزایش انرژی تیم اتخاذ کند.
• ج) حمایت از سلامت روان کارکنان: توجه به نیازهای انسانی تیم مانند تعادل کار و زندگی، کاهش استرس و ایجاد انگیزه، نشانه‌ای از هوش هیجانی بالا در مدیر است.

جمع‌بندی

هوش هیجانی یک مهارت کلیدی برای مدیران در دنیای کار امروزی است. تقویت این مهارت نه تنها بر کیفیت تصمیم‌گیری و رهبری تأثیر مثبت می‌گذارد، بلکه به بهبود عملکرد کارکنان و ایجاد فرهنگ سازمانی سالم نیز کمک می‌کند. از طریق افزایش خودآگاهی، خودمدیریتی، همدلی، ارتباطات مؤثر و انگیزش، مدیران می‌توانند روابط انسانی سازنده‌تری ایجاد کنند و در مسیر موفقیت حرفه‌ای گام بردارند. تقویت هوش هیجانی نیازمند تمرین، بازخوردگیری و یادگیری مداوم است؛ اما نتیجه‌ی آن مدیری اثربخش‌تر، سازمانی موفق‌تر و تیمی با انرژی‌تر خواهد بود.

دکتر عباس خداپرست

#مدیریت #هوش_هیجانی #دکتر_عباس_خداپرست #عباس_خداپرست #مدیر #تقویت #موفقیت

حکمرانی شرکتی در دهه‌های اخیر به‌عنوان یکی از ارکان حیاتی موفقیت سازمان‌ها و بنگاه‌های اقتصادی مطرح شده است. جهانی‌شدن، پیچیدگی محیط رقابتی، افزایش سطح توقعات ذی‌نفعان، و تغییر ماهیت کسب‌وکارها موجب شده تا سازمان‌ها برای بقا و رشد، نیازمند الگویی از مدیریت باشند که مانند یک موجود زنده، هم‌افزا، پویـا، سازگار و خودتنظیم‌گر عمل کند. اینجاست که مفهوم ارگانیسم مدیریت وارد ادبیات حکمرانی شرکتی می‌شود؛ مفهومی که سازمان را نه به‌عنوان مجموعه‌ای از واحدهای جدا از هم، بلکه به‌عنوان سیستمی زنده، یکپارچه و پیچیده در نظر می‌گیرد که فرآیندهای مدیریتی آن باید هماهنگ و ارگانیک باشند تا بتوانند با محیط متغیر سازگار شوند.

ارگانیسم مدیریت با تأکید بر الگوهای بیولوژیکی، سازمان را شبکه‌ای متشکل از سلول‌ها، بافت‌ها و اندام‌های مدیریتی می‌داند که هر کدام نقش تعریف‌شده‌ای دارند و بقای کل سیستم به کارکرد صحیح و هماهنگ آنها وابسته است. این دیدگاه، رویکرد سنتی و مکانیکی مدیریت را به چالش می‌کشد و به جای ساختارهای سخت‌گیر، سلسله‌مراتبی و دستوری، سازمان‌هایی چابک، یادگیرنده و خودسازمان‌ده را پیشنهاد می‌کند.

مفهوم ارگانیسم مدیریت در چارچوب حکمرانی شرکتی

در حکمرانی شرکتی، هدف اصلی ایجاد شفافیت، پاسخ‌گویی، عدالت، و کارایی در تعامل میان مدیریت، هیئت‌مدیره، سهام‌داران و سایر ذی‌نفعان است. اما ارگانیسم مدیریت به این موضوع نگاه عمیق‌تری دارد و سعی می‌کند روابط، فرآیندها، رفتارها و جریان‌های تصمیم‌گیری را مانند یک شبکه زنده مدل‌سازی کند.

ویژگی‌های اصلی ارگانیسم مدیریت عبارت‌اند از:

1. پویایی و سازگاری: توانایی انطباق با محیط و تغییر ساختارهای مدیریتی بر اساس نیازهای جدید.
2. خودتنظیمی: سازمان با استفاده از سازوکارهای بازخوردی (feedback loops) می‌تواند بدون دخالت مستقیم مدیریت ارشد، بسیاری از فرآیندها را اصلاح یا بهینه کند.
3. هم‌افزایی اجزای مدیریتی: تصمیم‌گیری به‌صورت مشارکتی و شبکه‌ای صورت می‌گیرد، نه بر اساس سلسله‌مراتب خشک.
4. تمرکز بر یادگیری سازمانی: سازمان به جای کنترل صرف کارکنان، روی رشد دانش، تجربه و خلاقیت آنها سرمایه‌گذاری می‌کند.
5. یکپارچگی ساختار با فرهنگ: ساختار سازمانی با فرهنگ، ارزش‌ها و رفتارها هماهنگ است و میان آنها تضاد وجود ندارد.

این ویژگی‌ها باعث می‌شود ارگانیسم مدیریت بتواند نقش یک سازوکار زیربنایی در حکمرانی شرکتی ایفا کند و یکپارچگی و شفافیت مدیریتی را در سطح کل سازمان تضمین نماید.

ارگانیسم مدیریت و نقش آن در بهبود شفافیت و پاسخ‌گویی

شفافیت و پاسخ‌گویی دو اصل اساسی در حکمرانی شرکتی هستند. در مدل‌های مکانیکی سنتی، شفافیت معمولاً از طریق گزارش‌دهی رسمی و کنترل‌های سخت‌گیرانه اعمال می‌شود؛ اما در مدل ارگانیکی، این ویژگی از ساختارهای غیرمتمرکز و جریان آزاد اطلاعات سرچشمه می‌گیرد.

در یک ارگانیسم مدیریتی:

• اطلاعات همانند خون در رگ‌های سازمان جریان دارد.
• موانع بوروکراتیک کاهش می‌یابند و اعضای سازمان به داده‌های حیاتی دسترسی سریع دارند.
• اشتراک‌گذاری دانش تشویق می‌شود و تصمیمات مهم به جای اینکه در انحصار چند مدیر باشد، در میان شبکه‌ای گسترده از کارشناسان بررسی می‌شود.

این جریان آزاد اطلاعات به شفافیت درونی کمک می‌کند و از بروز فساد، تعارض منافع و بی‌اطلاعی ذی‌نفعان جلوگیری می‌کند. همچنین، پاسخ‌گویی افزایش می‌یابد زیرا وظایف، نقش‌ها و انتظارات در یک سیستم زنده به‌روزرسانی می‌شوند و هر فرد می‌داند عملکرد او چگونه بر عملکرد کل ارگانیسم تأثیر می‌گذارد.

ساختار شبکه‌ای به‌جای ساختار سلسله‌مراتبی

در حکمرانی شرکتی، ساختار سنتی سازمان‌ها اغلب سلسله‌مراتبی است و تصمیمات از بالا به پایین منتقل می‌شود. اما در ارگانیسم مدیریت، ساختار شبکه‌ای جایگزین می‌شود؛ به‌طوری‌که واحدهای سازمان مانند سلول‌های زنده، به‌صورت غیرمتمرکز اما هماهنگ عمل می‌کنند.

ویژگی‌های ساختار شبکه‌ای شامل موارد زیر است:

• تصمیم‌سازی مشارکتی به‌جای تصمیم‌گیری دستوری
• افزایش سرعت واکنش در برابر تهدیدها و فرصت‌های محیطی
• اختیار عمل بیشتر برای تیم‌ها و واحدهای عملیاتی
• کاهش دیوارهای میان واحدها و افزایش همکاری میان‌بخشی
• نوآوری سریع‌تر به دلیل آزاد بودن جریان اطلاعات

این ساختار باعث می‌شود حکمرانی شرکتی از وضعیت ایستا و کند خارج شده و در محیط‌های پویا کارآمدتر عمل کند.

مکانیزم‌های بازخوردی و نقش آن در حکمرانی هوشمند

یکی از مهم‌ترین نشانه‌های یک ارگانیسم، وجود چرخه‌های بازخورد (feedback loops) است. در یک سازمان ارگانیکی، بازخوردهای سریع، دقیق و بی‌واسطه میان ذی‌نفعان داخلی و خارجی دریافت می‌شود. این بازخوردها می‌تواند شامل:

• بازخورد مشتریان
• بازخورد کارکنان
• بازخورد مالی و اقتصادی
• بازخورد کیفیت محصولات
• بازخوردهای محیطی و اجتماعی

در حکمرانی شرکتی، این داده‌ها برای اصلاح رفتار سازمان و جهت‌دهی به تصمیمات استفاده می‌شود. بر خلاف سیستم‌های سنتی که اصلاحات دیرهنگام و اغلب واکنشی هستند، ارگانیسم مدیریت اصلاحات پیش‌نگرانه و پیش‌بینی‌محور را امکان‌پذیر می‌سازد.

فرهنگ سازمانی ارگانیکی

فرهنگ سازمانی در ارگانیسم مدیریت اهمیت اساسی دارد. این فرهنگ بر ارزش‌هایی مانند:

• اعتماد
• شفافیت
• مسئولیت‌پذیری
• یادگیری مستمر
• احترام به خلاقیت
• خودرهبری

تکیه می‌کند. در چنین فرهنگی، کارکنان تنها مجری دستورها نیستند، بلکه به‌عنوان سلول‌های فعال سیستم، قدرت تصمیم‌سازی، تحلیل و خلق ارزش دارند. این فرهنگ حمایتی همان چیزی است که حکمرانی شرکتی به‌شدت به آن نیاز دارد؛ زیرا بدون پذیرش فرهنگی، هیچ سازوکار رسمی حکمرانی مؤثر نخواهد بود.

نقش فناوری در تقویت ارگانیسم مدیریت

در جهان امروز، فناوری به ستون فقرات ارگانیسم مدیریت تبدیل شده است. ابزارهایی مانند:

• هوش مصنوعی
• بلاک‌چین برای شفافیت
• سیستم‌های ERP
• شبکه‌های همکاری سازمانی
• اتوماسیون فرایندهای تصمیم‌گیری
• داشبوردهای تحلیل داده

باعث می‌شوند جریان اطلاعات سریع‌تر، دقیق‌تر و شفاف‌تر باشد. فناوری با تقلید از سیستم عصبی و حسی موجودات زنده، به سازمان‌ها امکان می‌دهد که پیوسته از محیط اطراف خود آگاه باشند و واکنش مناسب نشان دهند.

کارکرد ارگانیسم مدیریت در کاهش فساد و ریسک‌های سازمانی

در بسیاری از کشورها، ضعف در حکمرانی شرکتی موجب بروز فساد، تضاد منافع، ناکارایی و زیان‌های مالی می‌شود. ارگانیسم مدیریت می‌تواند این تهدیدها را به‌صورت بنیادی کاهش دهد، زیرا:

• جریان آزاد اطلاعات مانع از پنهان‌کاری می‌شود.
• ساختار شبکه‌ای باعث می‌شود نظارت از پایین به بالا نیز برقرار باشد.
• حلقه‌های بازخوردی عملکرد نامطلوب را سریع آشکار می‌کنند.
• فناوری ردیابی و شفاف‌سازی داده‌ها از سوءاستفاده جلوگیری می‌کند.
• مسئولیت‌پذیری تیمی، رفتار فردی را کنترل می‌کند.

نتیجه آن است که ریسک‌ها به‌صورت زودهنگام شناسایی و مدیریت می‌شوند.

نتیجه‌گیری

ارگانیسم مدیریت یک رویکرد نوین و پیشرفته در حکمرانی شرکتی است که سازمان را همچون موجودی زنده، پویا و سازگار می‌بیند. این مدل با تقویت شفافیت، پاسخ‌گویی، یادگیری، چابکی و ساختار شبکه‌ای، سازمان را برای مواجهه با پیچیدگی‌های محیطی آماده می‌کند.

حکمرانی شرکتی بدون توجه به ارگانیسم مدیریت، به مجموعه‌ای از مقررات خشک تقلیل می‌یابد؛ اما با افزودن این رویکرد، فرهنگ، ساختار، فناوری و رفتارهای مدیریتی به‌صورت یک کل واحد عمل کرده و پایداری، کارایی و اعتبار سازمان افزایش می‌یابد. سازمان‌هایی که بتوانند حکمرانی شرکتی را با ارگانیسم مدیریت ترکیب کنند، نه‌تنها در برابر بحران‌ها مقاوم‌تر خواهند بود، بلکه در مسیر نوآوری، رقابت و خلق ارزش نیز پیشتاز خواهند شد.

دکتر عباس خداپرست

#مدیریت #ارگانیسم #حکمرانی_شرکتی #دکتر_عباس_خداپرست #عباس_خداپرست #حکمرانی #سازمان #مدیر

پوپولیسم در معنای کلاسیک خود به گفتمانی اطلاق می‌شود که بر تقابل مردم و نخبگان تأکید می‌کند و ادعا دارد که تنها نماینده‌ی واقعی توده‌هاست. این گفتمان معمولاً ساده‌سازی مسائل پیچیده، وعده‌های هیجانی و تصمیم‌گیری‌های کوتاه‌مدت‌گرا را محور عمل قرار می‌دهد. در ایران نیز پوپولیسم، به‌ویژه در حوزه‌ی مدیریت عمومی و سیاست‌گذاری اجرایی، نقش مهمی ایفا کرده و اثرات قابل‌توجهی بر کیفیت حکمرانی، کارآمدی سازمان‌ها، شفافیت، عدالت اداری و توسعه‌ی پایدار گذاشته است. در این نوشتار، مهم‌ترین شیوه‌های بروز پوپولیسم در مدیریت و پیامدهای منفی آن بر ساختارهای اجرایی ایران بررسی می‌شود.

جلوه‌های پوپولیسم در مدیریت ایران

تصمیم‌گیری‌های کوتاه‌مدت‌گرا

پوپولیسم عمدتاً برای جذب حمایت عمومی فوری شکل می‌گیرد؛ بنابراین تصمیمات مدیریتی برخلاف اصول برنامه‌ریزی توسعه، غالباً کوتاه‌مدت، نمایشی و بدون پشتوانه کارشناسی اتخاذ می‌شوند. در ایران نیز مواردی مانند اجرای طرح‌های شتاب‌زده، توزیع منابع بدون مطالعه‌ی کافی و اقداماتی که بیش از آن‌که حل مسئله باشند اعلام حل مسئله محسوب می‌شوند، از این الگو تبعیت می‌کنند.

اولویت دادن به نمایش به‌جای کارآمدی

یکی از شاخصه‌های مهم پوپولیسم، توجه افراطی به ظاهر عملکرد به جای کیفیت اقدامات است. در مدیریت ایران، این رفتار را می‌توان در موارد زیر مشاهده کرد:

• برجسته‌سازی جلسات و بازدیدهای میدانی به‌عنوان اقدام مؤثر
• انتشار گسترده‌ی گزارش‌های تبلیغاتی
• بزرگ‌نمایی پروژه‌های کوچک به‌عنوان دستاوردهای بزرگ این فرآیند باعث می‌شود مدیران تصویرسازی را جایگزین نتیجه‌سازی کنند.

حذف یا نادیده‌گرفتن متخصصان

پوپولیسم به‌طور طبیعی با تخصص‌گرایی در تعارض است؛ زیرا متخصصان معمولاً با تحلیل‌های منطقی مانع اتخاذ تصمیمات هیجانی می‌شوند. در مدیریت ایران، این امر در چند جلوه قابل مشاهده است:

• بی‌توجهی به کارشناسان و اتکا به حلقه‌های محدود مشاوران
• انتصاب‌های سیاسی به جای انتصاب‌های شایسته‌سالارانه
• بی‌اعتنایی به مطالعات علمی و پژوهشی این روند باعث ضعیف‌تر شدن ظرفیت فکری دولت و کاهش کیفیت حل مسئله می‌شود.

وعده‌گرایی افراطی

مدیرانی که رویکرد پوپولیستی دارند معمولاً مجموعه‌ای از وعده‌های بزرگ، مبهم و غیرقابل تحقق ارائه می‌کنند. این وعده‌ها اغلب بدون توجه به منابع مالی، ساختارهای قانونی یا توان اجرایی اعلام می‌شوند. در ایران این موضوع خود را در طرح‌هایی مانند:

• برنامه‌های وسیع اشتغال‌زایی بدون پشتوانه
• وعده‌های فوری برای حل بحران مسکن، آب یا تورم
• ادعاهای بزرگ درباره‌ی کاهش نابرابری نشان داده است. این وعده‌ها گرچه حمایت عمومی کوتاه‌مدت را جلب می‌کنند، در بلندمدت موجب بی‌اعتمادی گسترده نسبت به نظام اداری و مدیریتی می‌شوند.

پیامدهای منفی پوپولیسم در ساختارهای اجرایی ایران

تضعیف نهادهای کارشناسی و سیاست‌گذاری

پوپولیسم بر پایه‌ی بی‌اعتمادی به نخبگان بنا شده است؛ بنابراین نهادهای کارشناسی مانند سازمان‌های برنامه‌ریزی، شوراهای تخصصی و دانشگاه‌ها به تدریج تضعیف می‌شوند. در ایران، این امر منجر به:

• کاهش کیفیت فرایندهای سیاست‌گذاری
• تصمیمات پرهزینه و کم‌فایده
• قطع ارتباط بین سیاست و دانش شده است.

وقتی تصمیم‌گیری بر اساس اراده‌ی فردی جایگزین سازوکارهای نهادی شود، ساختارهای اجرایی کارآمدی خود را از دست می‌دهند.

بی‌ثباتی در مدیریت و ناپایداری سیاست‌ها

یکی از مهم‌ترین آسیب‌های پوپولیسم، ناپایداری تصمیمات است. چون تصمیمات با هدف کسب محبوبیت اتخاذ می‌شوند، هر تغییر در فضای سیاسی منجر به تغییر ناگهانی برنامه‌ها می‌‌شود. در ایران، این وضعیت پیامدهایی مانند:

• تغییر مداوم مدیران و سیاست‌ها
• توقف طرح‌های نیمه‌تمام
• افزایش هزینه‌های دولت و بخش خصوصی
• ناتوانی در برنامه‌ریزی بلندمدت به همراه داشته است.

بی‌ثباتی اداری یکی از بزرگ‌ترین موانع توسعه است و پوپولیسم این بی‌ثباتی را تشدید می‌کند.

گسترش ناکارآمدی و اتلاف منابع

تصمیمات پوپولیستی معمولاً بر اساس مطالعات فنی یا امکان‌سنجی اقتصادی اتخاذ نمی‌شوند، به همین دلیل موجب اتلاف گسترده منابع می‌گردند. نمونه‌های متداول این اتلاف شامل:

• تخصیص بودجه به پروژه‌هایی که قابلیت اجرا ندارند
• هزینه‌کردهای نمایشی و تبلیغاتی
• اجرای طرح‌هایی که بیش از آن‌که مسئله‌ای را حل کنند، مشکلات جدید ایجاد می‌کنند در ایران، بخش قابل‌توجهی از منابع توسعه‌ای به دلیل چنین سیاست‌هایی تلف می‌شود.

افزایش فساد اداری

پوپولیسم در ساختارهای اجرایی معمولاً با شخصی‌سازی قدرت همراه می‌شود. از آنجا که مدیر پوپولیست خود را نماینده‌ی واقعی مردم معرفی می‌کند، ممکن است کنترل‌های نهادی و قانونی را دور بزند. این رفتار زمینه‌ی افزایش فساد را فراهم می‌کند.
در محیط‌های پوپولیستی:

• نظارت‌ها تضعیف می‌شود
• شفافیت قربانی سرعت و هیجان تصمیم‌گیری می‌گردد
• انتصابات مبتنی بر وفاداری سیاسی جای شایستگی را می‌گیرد بنابراین، ساختار اداری در معرض فساد سیستماتیک قرار می‌گیرد.

کاهش اعتماد عمومی به نظام مدیریتی

پوپولیسم گرچه می‌تواند در کوتاه‌مدت نوعی هیجان و امید اجتماعی ایجاد کند، اما وقتی وعده‌ها محقق نشوندکه معمولاً چنین است موجی از بی‌اعتمادی و سرخوردگی در جامعه شکل می‌گیرد. در ایران، عدم تحقق مکرر وعده‌های اقتصادی، اجتماعی و اداری موجب:

• کاهش مشارکت اجتماعی
• بی‌اعتمادی به مدیران و نهادهای اجرایی
• افزایش بدبینی نسبت به سیاست‌ها و برنامه‌ها شده است.

اعتماد عمومی سرمایه‌ای حیاتی برای اداره‌ی کشور است، و پوپولیسم یکی از مهم‌ترین عوامل فرسایش آن محسوب می‌شود.

جلوگیری از اصلاحات ساختاری

اجرای اصلاحات اقتصادی، اداری و سیاسی نیازمند تصمیمات دشوار و گاهی نامحبوب است. اما مدیر پوپولیست که محبوبیت را هدف اصلی می‌داند، از اتخاذ چنین تصمیماتی پرهیز می‌کند. در ایران، این رفتار باعث شده است:

• اصلاحات اداری به تعویق بیفتد
• ساختارهای ناکارآمد تداوم یابند
• مشکلات قدیمی انباشته‌تر شوند به این ترتیب پوپولیسم اصلاح‌ناپذیری دستگاه اجرایی را تشدید می‌کند.

راهکارهای کاهش تأثیر پوپولیسم در مدیریت ایران

1. تقویت نهادهای تخصصی: هر چه فرآیند تصمیم‌گیری بیشتر بر اتکا به مراکز پژوهشی، دانشگاه‌ها و نهادهای کارشناسی باشد، احتمال غلبه‌ی تصمیمات هیجانی کاهش می‌یابد.
2. شایسته‌سالاری در انتصابات: کاهش تأثیر ملاحظات سیاسی در انتصاب مدیران و ایجاد سازوکارهای ارزیابی مبتنی بر عملکرد، یکی از مهم‌ترین راه‌ها برای مقابله با پوپولیسم ساختاری است.
3. شفافیت و پاسخگویی: اطلاع‌رسانی دقیق، انتشار داده‌های عملکردی و تقویت رسانه‌های مستقل باعث می‌شود مدیران نتوانند با اقدامات نمایشی جای نتایج واقعی را بگیرند.
4. آموزش عمومی و تقویت سواد رسانه‌ای: هر چه جامعه بهتر بتواند وعده‌ها را تحلیل و ارزیابی کند، تأثیر پوپولیسم کمتر خواهد شد. ارتقای آگاهی عمومی از روش‌های فریب افکار عمومی می‌تواند نقش مهمی در پیشگیری از سیاست‌های پوپولیستی داشته باشد.

جمع‌بندی

پوپولیسم در مدیریت ایران با جلوه‌هایی مثل وعده‌گرایی افراطی، تصمیم‌گیری بدون کارشناسی، اولویت دادن به نمایش بر کیفیت و بی‌ثباتی سیاست‌ها، تأثیرات عمیق و بلندمدتی بر کارآمدی ساختارهای اجرایی گذاشته است. این رویکرد نه تنها موجب اتلاف منابع، تضعیف نهادهای تخصصی و افزایش فساد می‌شود، بلکه اعتماد عمومی به نظام اداری را نیز کاهش می‌دهد و مانعی جدی برای اصلاحات ساختاری به شمار می‌رود. کاهش نفوذ پوپولیسم تنها با تقویت نهادهای حرفه‌ای، توسعه شفافیت، اجرای شایسته‌سالاری و ارتقای آگاهی عمومی امکان‌پذیر است؛ راهی که اگرچه دشوار اما برای آینده حکمرانی مطلوب در ایران ضروری است.

دکتر عباس خداپرست

#پوپولیسم #مدیریت #دکتر_عباس_خداپرست #عباس_خداپرست #مدیر #فرهنگ #مردم #شفافیت #عملکرد

در دهه‌های اخیر، مفهوم فراواقعیت یا Hyperreality که نخستین‌بار توسط ژان بودریار مطرح شد، به یکی از رویکردهای مهم در تحلیل سازمان‌ها و مدیریت تبدیل شده است. فراواقعیت در اصل به وضعیتی اشاره دارد که در آن مرز میان واقعیت و بازنمایی‌های آن کمرنگ شده و گاه بازنمایی‌ها واقعی‌تر از خود واقعیت به نظر می‌رسند. در دنیای کسب‌وکار امروز، سازمان‌ها نه‌تنها محصولات و خدمات ارائه می‌کنند، بلکه تجربه‌ها، روایت‌ها و تصاویری را می‌سازند که ذهن مصرف‌کننده و کارکنان را شکل می‌دهد. از این زاویه، مدیریت نوین ناگزیر است فضای فراواقعی را درک و در آن عمل کند.

فراواقعیت و تغییر ماهیت سازمان

در گذشته سازمان‌ها ساختارهای نسبتاً ثابتی داشتند و فعالیت‌هایشان بر مبنای منطق عینی و قابل اندازه‌گیری تعریف می‌شد. اما در عصر اطلاعات، شبکه‌های اجتماعی، متاورس و اقتصاد تجربه‌ای، سازمان‌ها به موجوداتی نمادین تبدیل شده‌اند؛ هویت آن‌ها بیش از آنکه در عملکرد واقعی‌شان ریشه داشته باشد، در تصویر، برند، روایت و ادراک عمومی شکل می‌گیرد. فراواقعیت نشان می‌دهد که سازمان‌ها می‌توانند هویتی خلق کنند که حتی از عملکرد واقعی‌شان قدرتمندتر است.

برای نمونه، برخی برندها با خلق «داستان وجودی» قوی، جایگاهی به‌مراتب فراتر از کیفیت عینی محصولات خود به دست می‌آورند. در این حالت، سازمان وارد قلمرویی می‌شود که در آن مرز میان واقعیت و تصویر ذهنی مشتری حذف می‌گردد. مدیریت نوین باید این پدیده را بشناسد و بپذیرد که تصمیم‌گیری تنها با داده‌های واقعی کافی نیست؛ بلکه لازم است مدیران با نشانه‌ها، نمادها و روایت‌ها نیز کار کنند.

فراواقعیت در مدیریت تجربه مشتری

در اقتصاد امروز، مشتری تنها به‌دنبال محصول نیست؛ او تجربه می‌خرد. تجربه نیز اغلب در محیطی فراواقعی شکل می‌گیرد. فضاهایی مانند فروشگاه‌های هوشمند، پلتفرم‌های تجاری دیجیتال، یا حتی بسته‌بندی محصولات، نوعی واقعیت تازه می‌سازند که مشتری در آن غوطه‌ور می‌شود. برندهای جهانی مانند اپل، دیزنی و نایک از همین رویکرد برای ساختن تجربه‌ای استفاده می‌کنند که از محصول فراتر می‌رود.

مدیریت تجربه مشتری در نگاه فراواقعیت بر عناصر زیر تأکید می‌کند:

1. روایت‌سازی: مشتری با داستان‌ها ارتباط می‌گیرد، نه صرفاً با ویژگی‌های فنی.
2. خلق فضاهای نمادین: فروشگاه‌ها و محیط‌های دیجیتال باید حس و معنا ایجاد کنند.
3. استفاده از فناوری‌هایی مانند واقعیت افزوده و واقعیت مجازی برای ساخت تجارب فراتر از واقعیت.
4. بازنمایی مداوم در شبکه‌های اجتماعی: جایی که تصویر برند پیوسته بازتولید می‌شود.

در این رویکرد، مشتری ممکن است با محصولی ارتباط برقرار کند که هرگز آن را از نزدیک ندیده، اما بازنمایی دیجیتال آن چنان قدرتمند بوده که در ذهن او واقعیت یافته است.

فراواقعیت و مدیریت منابع انسانی

مدیریت نوین امروز بیش از گذشته با نشانه‌ها، هویت سازمانی و تجربه کارکنان سروکار دارد. کارکنان در سازمان‌ها با فرهنگ، ارزش‌ها و نمادهایی مواجه‌اند که به‌طور مستقیم بر رفتارشان اثر می‌گذارد. در این میان، گاه واقعیت سازمانی با تصویر تبلیغ‌شده آن متفاوت است. فراواقعیت کمک می‌کند این تضاد را درک کنیم.

در فضای فراواقعی، هویت سازمانی اغلب از طریق شعارها، گفتمان‌های رسمی، ارزش‌های اعلام‌شده و فضاهای کاری طراحی‌شده شکل می‌گیرد. حتی وقتی عملکرد واقعی سازمان با این تصویر فاصله دارد، کارکنان همچنان ممکن است از روایت غالب تأثیر بپذیرند. مدیریت منابع انسانی باید توجه داشته باشد که:

• پیام‌های سازمانی باید در عمل نیز تقویت شوند، وگرنه فروپاشی اعتماد رخ می‌دهد.
• برند کارفرمایی می‌تواند نوعی واقعیت ثانویه خلق کند که بر جذب نیروی انسانی اثر می‌گذارد.
• مراسم‌ها، نمادها و آیین‌های سازمانی ابزارهای ساخت فراواقعیت هستند.
• محیط دیجیتال کارکنان (پلتفرم‌ها و شبکه‌های داخلی) می‌تواند تجربه‌ای فراتر از محیط فیزیکی بسازد.

فراواقعیت در تصمیم‌گیری مدیریتی

یکی از پیامدهای مهم فراواقعیت، تغییر ماهیت تصمیم‌گیری است. داده‌ها و اطلاعات دیگر تنها ورودی عینی نیستند؛ بلکه ممکن است توسط روایت‌ها، رسانه‌ها و بازنمایی‌های دیجیتال تحریف شوند. مدیران باید بتوانند میان واقعیت عملیاتی و بازنمایی رسانه‌ای تمایز قائل شوند، در حالی که هر دو بر تصمیم اثر می‌گذارند.

در این زمینه، مدیریت نوین برای موفقیت نیازمند مهارت‌هایی است مانند:

1. تشخیص ساختار روایت‌ها و درک اینکه چگونه به عنوان واقعیت پذیرفته می‌شوند.
2. تحلیل داده‌ها در کنار تحلیل نشانه‌ها؛ مثلاً ترندهای دیجیتال گاه معنایی بیشتر از داده‌های سنتی دارند.
3. توانایی ساخت تصویر سازمانی که هم با واقعیت همسو باشد و هم جذابیت فراواقعی داشته باشد.
4. انعطاف‌پذیری ذهنی برای مدیریت در جهان‌های ترکیبی (فیزیکی-دیجیتال).

فراواقعیت و تحول دیجیتال

تحول دیجیتال در سازمان‌ها باعث شده مرز میان تجربه دیجیتال و تجربه واقعی از بین برود. بسیاری از تعاملات کسب‌وکار در فضایی اتفاق می‌افتد که نه کاملاً واقعی است و نه کاملاً مجازی. این حالت، نمونه‌ای بارز از فراواقعیت است.

فناوری‌هایی مانند متاورس، هوش مصنوعی، شبیه‌سازها، دیجیتال‌توین و پلتفرم‌های اجتماعی محیط‌هایی می‌سازند که سازمان‌ها در آن فعالیت می‌کنند اما لزوماً به واقعیت فیزیکی متکی نیستند. مدیران باید این محیط‌ها را نه به‌عنوان ابزار، بلکه به‌عنوان قلمروهای فرهنگی و نمادین درک کنند.

برای مثال:

• شخصیت‌های برند در متاورس می‌توانند بیش از کارمندان واقعی بر هویت برند اثر بگذارند.
• دیجیتال‌توین‌ها واقعیت‌های شبیه‌سازی‌شده‌ای ایجاد می‌کنند که گاه دقیق‌تر از واقعیت فیزیکی‌اند.
• هوش مصنوعی قادر است روایت‌هایی تولید کند که تصویر سازمان را شکل می‌دهد.

چالش‌ها و فرصت‌ها

دیدگاه فراواقعیت در مدیریت فرصت‌ها و چالش‌هایی را ایجاد می‌کند.

فرصت‌ها

• امکان خلق تجربه‌هایی فراتر از دنیای واقعی
• قدرت‌سازی از طریق روایت‌ها و نمادها
• تقویت برند و هویت سازمانی
• افزایش مشارکت مشتری و کارکنان از طریق تجربه‌ فردی آنها
• انعطاف‌پذیری در محیط‌های مجازی و فراواقعی

چالش‌ها

• خطر فاصله گرفتن ادراک از عملکرد واقعی
• احتمال ایجاد انتظارات غیرواقعی
• شکنندگی اعتماد در صورت فروپاشی تصویر فراواقعی
• گسترش اطلاعات نادرست یا روایت‌های تحریف‌شده
• نیاز به مهارت‌ها و تفکر مدیریتی جدید

جمع‌بندی

دیدگاه فراواقعیت یکی از کلیدی‌ترین رویکردهای نظری در تحلیل مدیریت نوین است. در جهانی که تصاویر، روایت‌ها، نشانه‌ها و تجربه‌های دیجیتال بر رفتار انسان‌ها حاکم شده‌اند، مدیریت تنها فعالیتی فنی نیست؛ بلکه فرآیندی نمادین و معنا‌محور است. سازمان‌هایی که بتوانند این فضا را درک کنند، روایت‌های معتبر بسازند و تجربه‌های فراواقعی خلق نمایند، در رقابت موفق‌تر خواهند بود. در مقابل، مدیرانی که همچنان تنها به داده‌های عینی و سنتی تکیه می‌کنند، ممکن است نقش نیروهای نشانه‌ای و فرهنگی را نادیده بگیرند و در جهان فراواقعی امروز عقب بمانند.

دکتر عباس خداپرست

#مدیر #فراواقعیت #دکتر_عباس_خداپرست #عباس_خداپرست #مدیریت #عصر_جدید #سازمان #موفقیت

بحران‌ها بخش جدایی‌ناپذیر از محیط کسب‌وکار و فضای حاکم بر سازمان‌ها هستند. پیچیدگی و عدم قطعیت محیطی، جهانی‌شدن، وابستگی متقابل زنجیره‌های تأمین، سرعت بالای تحولات فناوری و فشارهای سیاسی و اجتماعی موجب شده است که سازمان‌ها بیش از هر زمان دیگر در معرض اختلال‌های ناگهانی قرار گیرند. در چنین شرایطی، حکمرانی سازمان—به عنوان مجموعه‌ای از ساختارها، فرآیندها، سازوکارها و ارزش‌هایی که تعامل میان ذی‌نفعان را هدایت می‌کند—نقش حیاتی در توان تاب‌آوری و ادامه‌حیات سازمان دارد.

حکمرانی خوب در شرایط بحران، مجموعه‌ای از تصمیم‌های دقیق، سریع و در عین‌حال اخلاق‌مدار است که بر پایه شفافیت، پاسخ‌گویی، مشارکت و مدیریت ریسک انجام می‌شود. این نوع حکمرانی صرفاً به تصمیم‌گیری در لحظه وقوع بحران محدود نمی‌شود، بلکه نیازمند آمادگی سازمان پیش از بحران، هدایت هوشمندانه در طول بحران و بازیابی مؤثر پس از آن است. در این متن، ابعاد مختلف حکمرانی سازمان در شرایط بحران، ویژگی‌های ساختاری و رفتاری حاکمیت کارآمد، نقش ذی‌نفعان، اهمیت رهبری و ارتباطات و مسیرهای بهبود تاب‌آوری سازمان مورد بررسی قرار می‌گیرد.

ضرورت حکمرانی کارآمد در شرایط بحران

بحران‌ها اغلب به شکل ناگهانی، مبهم و چندبعدی ظاهر می‌شوند. برخی از آنها در قالب بحران‌های طبیعی مانند زلزله، سیل یا بیماری‌های واگیردار، و برخی در قالب بحران‌های انسانی شامل جنگ، آشوب اجتماعی، حملات سایبری یا بحران‌های reputational رخ می‌دهند. فارغ از نوع بحران، سه ویژگی مشترک در همه آنها وجود دارد: غافل‌گیری، فشار زمانی و ابهام. این سه ویژگی ساختارهای سنتی تصمیم‌گیری را تحت‌فشار قرار می‌دهند و سبب می‌شوند سازمان‌ها با خطر فروپاشی، کاهش اعتماد عمومی، از‌هم‌گسیختگی عملیات و زیان‌های مالی مواجه شوند.

در چنین محیطی، حکمرانی مؤثر می‌تواند نقش سپر دفاعی را ایفا کند و با ارائه جهت‌گیری شفاف، تخصیص منابع، مدیریت ریسک و هماهنگی میان واحدها از آسیب‌های گسترده جلوگیری کند. حکمرانی در بحران تنها به مدیریت بحران محدود نمی‌شود، بلکه شامل:

• پیش‌بینی و آمادگی پیش از وقوع بحران
• تصمیم‌گیری سریع و قاطع در زمان بحران
• بازیابی و بازسازی پس از بحران

بنابراین حکمرانی خوب، پیوندی عمیق با تاب‌آوری سازمانی دارد و امکان می‌دهد سازمان نه‌تنها از بحران جان سالم به در ببرد، بلکه از آن به عنوان فرصتی برای یادگیری و تحول نیز استفاده کند.

اصول بنیادین حکمرانی در شرایط بحران

شفافیت: شفافیت در بحران، نه‌تنها در سطح گزارش‌دهی بلکه در سطح جریان اطلاعات و فرآیندهای تصمیم‌گیری اهمیت دارد. کارکنان، مشتریان، سهام‌داران و دیگر ذی‌نفعان باید بدانند چه اتفاقی افتاده، سازمان با چه چالش‌هایی روبه‌روست و چه اقداماتی در حال انجام است. شفافیت موجب افزایش اعتماد و کاهش شایعات و سوءبرداشت‌ها می‌شود.

پاسخ‌گویی (Accountability): در بحران، ممکن است تصمیمات سخت، پرخطر و سریع لازم باشد. پاسخ‌گویی یعنی اینکه مدیران و اعضای هیئت‌مدیره نسبت به این تصمیمات مسئولیت‌پذیر باشند. وجود سازوکارهای پاسخ‌گویی—مانند ثبت تصمیمات، ارزیابی عملکرد و گزارش‌دهی—به حفظ مشروعیت و اعتماد کمک می‌کند.

مشارکت و هم‌افزایی: هیچ سازمانی در بحران به تنهایی قادر به مدیریت کامل وضعیت نیست. از این رو، حکمرانی مؤثر بر پایه مشارکت بین واحدهای داخلی سازمان، نهادهای بیرونی، تامین‌کنندگان، نهادهای دولتی و حتی جامعه شکل می‌گیرد. مشارکت باعث دسترسی بهتر به منابع، اطلاعات و توان تخصصی می‌شود.

مدیریت ریسک و پیشگیری: حکمرانی خوب در بحران از پیش آغاز می‌شود. سازمانی که شناسایی ریسک، تحلیل سناریو و ایجاد برنامه‌های تداوم کسب‌وکار (BCP) را جدی گرفته باشد، در بحران واقعی آماده‌تر و چابک‌تر خواهد بود. مدیریت ریسک، پلی میان دوران آرامش و دوران بحران است و به حکمرانی اجازه می‌دهد تصمیمات هوشمندانه‌تری اتخاذ کند.

ساختارهای حکمرانی برای مدیریت بحران

برای مواجهه با بحران، سازمان نیازمند ساختاری مشخص و انعطاف‌پذیر است. سه عنصر مهم در این ساختار عبارتند از:

هیئت‌مدیره و نقش آن: هیئت‌مدیره به‌عنوان عالی‌ترین رکن حکمرانی، وظیفه دارد جهت‌گیری کلان سازمان را تعیین کند و نظارت مؤثر بر مدیریت اجرایی داشته باشد. در زمان بحران، نقش هیئت‌مدیره شامل:

• تصویب سیاست‌ها و راهبردهای کلان مدیریت بحران
• نظارت بر عملکرد مدیرعامل و تیم بحران
• تضمین تأمین منابع لازم
• برقراری ارتباط با سهام‌داران و ذی‌نفعان کلیدی

هیئت‌مدیره باید تعادلی میان سرعت تصمیم‌گیری و دقت ایجاد کند تا سازمان از انفعال یا شتاب‌زدگی محافظت شود.

تیم مدیریت بحران: وجود یک تیم تخصصی بحران از الزامات حکمرانی حرفه‌ای است. این تیم معمولاً شامل مدیر ارشد، مدیران عملیاتی، مدیر منابع انسانی، واحد فناوری اطلاعات، روابط عمومی و امنیت سازمان است. وظایف تیم بحران شامل:

• طراحی و اجرای برنامه‌های پاسخ به بحران
• پایش مستمر شرایط
• هماهنگی داخلی و خارجی
• ارائه گزارش به هیئت‌مدیره

نظام اطلاعاتی و ارتباطی: در بحران، اطلاعات صحیح و به‌موقع حیاتی است. سیستم گزارش‌دهی و پایش باید:

• سریع و دقیق باشد
• از کانال‌های مطمئن استفاده کند
• امکان فیلترکردن و اولویت‌بندی داده‌ها را فراهم کند

سازمان‌هایی که در مدیریت داده و ارتباطات ضعف دارند، معمولاً در بحران دچار سردرگمی و تصمیمات ناهماهنگ می‌شوند.

نقش رهبری در حکمرانی سازمانی هنگام بحران

رهبری مؤثر در زمان بحران ویژگی‌های خاصی نیاز دارد. رهبران باید:

تصمیم‌گیری سریع همراه با تحلیل واقع‌گرایانه: بحران زمان تحلیل‌های طولانی نیست. رهبر بحران باید داده‌ها را سریع ارزیابی و تصمیماتی شفاف و قاطع اتخاذ کند، اما در عین‌حال از خطاهای شناختی و هیجانی دور بماند.

مدیریت احساسات و حفظ روحیه سازمان: یکی از آشکارترین اثرات بحران، ایجاد اضطراب در کارکنان است. رهبران باید ارتباطی آرام، مطمئن و صادق برقرار کنند و فضای روانی مناسب برای ادامه کار فراهم سازند.

توان ایجاد اعتماد: اعتماد، سرمایه مهم سازمان در زمان بحران است. رهبرانی که پیش از بحران نیز رفتار اخلاقی، پاسخ‌گو و شفاف داشته‌اند، معمولاً اعتماد بیشتری کسب کرده و می‌توانند تیم خود را بهتر هدایت کنند.

توانایی نوآوری و تفکر سیستمی: بحران‌ها اغلب نیازمند راه‌حل‌های جدید و غیرسنتی هستند. رهبران باید تفکر سیستمی داشته باشند، پیامدهای تصمیمات را در ساختار کلی سازمان درک کنند و از تجربیات گذشته درس بگیرند.

ارتباطات در حکمرانی بحران

بخش مهمی از حکمرانی بحران به ارتباطات داخلی و خارجی سازمان مربوط می‌شود.

ارتباطات داخلی: این نوع ارتباط باید:

• سریع، روشن و بدون ابهام باشد
• کارکنان را از وضعیت سازمان آگاه کند
• نقش‌ها و وظایف هر فرد را مشخص سازد
• کانال‌های بازخورد را فعال نگه دارد

ارتباطات ضعیف معمولاً منجر به شایعات، کاهش روحیه و خطاهای عملیاتی می‌شود.

ارتباطات خارجی: سازمان باید با:

• رسانه‌ها
• نهادهای دولتی
• تامین‌کنندگان
• مشتریان
• جامعه محلی

ارتباط برقرار کند و پیام‌هایی هماهنگ، معتبر و قابل استناد ارائه دهد. مدیریت ارتباطات خارجی، بخش مهمی از حفظ اعتبار برند و جلوگیری از بحران‌های ثانویه است.

تاب‌آوری سازمانی و نقش حکمرانی در تقویت آن

تاب‌آوری یعنی توان سازمان برای مقاومت، سازگاری و بازگشت به شرایط مطلوب پس از بحران. حکمرانی خوب نقش کلیدی در تقویت تاب‌آوری دارد. عناصر تاب‌آوری شامل:

پیش‌بینی و آمادگی: سازمان‌های تاب‌آور دارای برنامه‌های تداوم کسب‌وکار، برنامه‌های پشتیبان فناوری اطلاعات، طرح‌های اضطراری منابع انسانی و سناریوهای مالی هستند.

انعطاف‌پذیری ساختاری: ساختاری که بیش از حد بوروکراتیک باشد، در بحران ناکارآمد خواهد بود. ساختار چابک، تفویض اختیار و شبکه‌سازی بین واحدها از عوامل تقویت انعطاف‌پذیری هستند.

یادگیری سازمانی: هر بحران فرصتی برای یادگیری است. سازمان باید از تجربه‌ها، نقاط ضعف سیستم و واکنش‌های خود ارزیابی کند و آنها را در سیاست‌ها و رویه‌های آینده لحاظ نماید.

نوآوری و بهره‌گیری از فناوری: فناوری نقش مهمی در پایش بحران، تصمیم‌گیری مبتنی بر داده، ارتباطات و چابکی عملیاتی دارد. حکمرانی خوب باید از نوآوری فناوری حمایت کند.

مرحله پس از بحران: بازگشت، اصلاح و بازطراحی حکمرانی

پس از عبور از بحران، باید دوره‌ای برای ارزیابی، بازطراحی و اصلاح ساختارهای حکمرانی انجام شود. این مرحله شامل:

• ارزیابی اثربخشی اقدامات
• تحلیل دلایل بروز بحران و نقاط ضعف سازمان
• مستندسازی تجارب
• اصلاح ساختارها، فرآیندها و سیاست‌ها

این مرحله کمک می‌کند سازمان در برابر بحران‌های بعدی آماده‌تر و قوی‌تر شود.

حکمرانی سازمان در شرایط بحران، هنر ترکیب «سرعت، دقت، شفافیت و مسئولیت‌پذیری» است. بحران‌ها اگرچه تهدید محسوب می‌شوند، اما با حکمرانی هوشمندانه می‌توانند به فرصت‌هایی برای تحول، تقویت تاب‌آوری و افزایش انسجام سازمانی تبدیل شوند. سازمان‌هایی که ساختارهای حکمرانی مناسب، رهبری قوی، مدیریت ریسک فعال، ارتباطات شفاف و نظام یادگیری مؤثر دارند، قادرند بحران‌ها را با کمترین آسیب پشت سر بگذارند و حتی قوی‌تر از گذشته ظاهر شوند.

دکتر عباس خداپرست

#حکمرانی #بحران #دکتر_عباس_خداپرست #عباس_خداپرست #مدیر #مدیریت #رهبری #سازمان

در جهان پیچیده و به‌هم‌پیوسته‌ی امروز، سازمان‌ها دیگر در چارچوب بسته‌ی عملکرد داخلی تعریف نمی‌شوند؛ بلکه با شبکه‌ای گسترده از ذی‌نفعان، نهادهای دولتی، شرکت‌های هم‌صنعت، جامعه‌ی محلی، رسانه‌ها و حتی رقبای خود در تعامل‌اند. این گستردگی روابط و وابستگی‌های متقابل، ضرورت وجود رویکردی هوشمندانه و مهارت‌هایی ویژه را ایجاد کرده است که از آن با عنوان دیپلماسی سازمانی یاد می‌شود. دیپلماسی سازمانی هنر و علم مدیریت تعاملات پیچیده، ایجاد هم‌افزایی میان منافع متفاوت و تبدیل ارتباطات به فرصت‌های استراتژیک است. مدیران امروز بیش از هر زمان دیگری باید توانایی گفت‌وگو، مذاکره، مدیریت تعارض، اقناع و ساختن ائتلاف‌های پایدار را داشته باشند.

دیپلماسی سازمانی تنها یک مهارت نرم نیست؛ بلکه یک توانمندی استراتژیک است که می‌تواند مسیر رشد سازمان، جایگاه برند، ثبات روابط داخلی و خارجی و حتی آینده‌ی صنعت را تحت‌تأثیر قرار دهد. در این متن تلاش شده است ابعاد مختلف دیپلماسی سازمانی، اهمیت آن برای مدیران، اصول و ابزارهای کلیدی و راهکارهای کاربردی برای به‌کارگیری آن بررسی شود.

مفهوم دیپلماسی سازمانی و ضرورت آن

دیپلماسی سازمانی به مجموعه فرایندها، مهارت‌ها و راهبردهایی گفته می‌شود که سازمان با استفاده از آنها می‌کوشد روابط خود را با ذی‌نفعان داخلی و خارجی به شکلی مؤثر مدیریت کند. این مفهوم شباهت‌هایی با دیپلماسی سیاسی دارد، اما در مقیاس سازمانی، هدف آن نه اداره روابط کشورها، بلکه هدایت تعاملات میان سازمان و محیط پیرامون است.

در دنیای رقابتی امروز، بسیاری از چالش‌های سازمان‌ها نه ناشی از کمبود منابع یا ضعف فنی، بلکه ناشی از فقدان ارتباطات هدفمند و تعاملات سازنده است. مسائل متداولی مانند تعارض با نهادهای نظارتی، رقابت‌های مخرب درون صنعت، اختلافات درون‌سازمانی، سوءتفاهم با شرکا یا حتی بحران‌های رسانه‌ای، اغلب پیامد ضعف دیپلماسی سازمانی هستند.

ضرورت دیپلماسی سازمانی زمانی بیشتر نمایان می‌شود که بدانیم بسیاری از تصمیم‌های حیاتی سازمان تحت‌تأثیر بازیگران متعدد خارج از سازمان قرار دارد. سازمان‌ها ناگزیرند با این بازیگران وارد تعامل شوند، از منافع خود دفاع کنند و در عین حال روابط خود را پایدار نگه دارند؛ امری که بدون رویکردی دیپلماتیک ممکن نیست.

نقش مدیران در پیشبرد دیپلماسی سازمانی

مدیران در هر سطحی یکی از بازیگران اصلی دیپلماسی سازمانی هستند. حتی اگر واحدی به نام روابط عمومی یا مدیریت ذی‌نفعان وجود داشته باشد، تصمیم‌ها و رفتار مدیران نقش تعیین‌کننده‌ای در شکل‌دهی روابط و برداشت دیگران از سازمان دارد.

مدیر به‌عنوان نماینده سازمان

هر مدیر در تعامل با سایر واحدها، شرکا، مشتریان یا نهادهای بیرونی به‌نوعی «سفیر سازمان» است. لحن گفت‌وگو، نوع مذاکره، برخورد با چالش‌ها و شیوه‌ی حل مسائل، نمایانگر فرهنگ و حرفه‌ای‌گری سازمان است.

مدیر به‌عنوان میانجی

یکی از نقش‌های مهم مدیران، مدیریت اختلافات و ایجاد توازن میان منافع مختلف است. در اینجا دیپلماسی سازمانی به مدیر کمک می‌کند اختلافات را نه از طریق تحکم یا تقابل، بلکه با گفت‌وگو و ایجاد فهم مشترک حل کند.

مدیر به‌عنوان سازنده ائتلاف

ایجاد همکاری‌های جدید درون و بیرون سازمان، نیازمند توانایی ایجاد اعتماد، ارتباط مؤثر و مدیریت انتظارات است. مدیر دیپلماتیک می‌تواند میان واحدهای سازمان هم‌افزایی ایجاد کند یا خارج از سازمان، شرکای استراتژیک جذب کند.

اصول بنیادین دیپلماسی سازمانی

دیپلماسی سازمانی بر مجموعه‌ای از اصول استوار است که رعایت آنها موفقیت این رویکرد را تضمین می‌کند.

شفافیت هدف

سازمان باید بداند در تعاملات خود دقیقاً چه می‌خواهد: دفاع از منافع؟ کسب مشروعیت؟ کاهش ریسک؟ توسعه بازار؟ بدون هدف روشن، دیپلماسی به رفتاری منفعل تبدیل می‌شود.

فهم ذی‌نفعان

هیچ تعاملی بدون شناخت درست طرف مقابل مؤثر نخواهد بود. دیپلماسی سازمانی نیازمند شناخت دقیق نیازها، انگیزه‌ها، نگرانی‌ها و قدرت تأثیرگذاری ذی‌نفعان است.

گفت‌وگوی سازنده

گفت‌وگوی مؤثر بر شنیدن فعال، طرح شفاف دیدگاه‌ها، احترام متقابل و پرهیز از برچسب‌زنی استوار است. مدیران باید بیاموزند رابطه‌ای مبتنی بر اعتماد و احترام با طرف مقابل ایجاد کنند.

ایجاد ارزش مشترک

دیپلماسی موفق زمانی شکل می‌گیرد که هر دو طرف از رابطه سود ببرند. تلاش برای تحمیل کامل منافع یک‌طرفه، به روابط پایدار منجر نمی‌شود.

مدیریت تعارض

تعارض بخشی طبیعی از تعاملات انسانی و سازمانی است. دیپلماسی سازمانی به‌جای سرکوب تعارض، آن را مدیریت و به فرصت تبدیل می‌کند.

ابزارها و مهارت‌های کلیدی در دیپلماسی سازمانی

دیپلماسی سازمانی مجموعه‌ای از مهارت‌های نرم و ابزارهای مدیریتی را شامل می‌شود که مدیران باید آنها را توسعه دهند.

مهارت مذاکره

مذاکره در قلب دیپلماسی قرار دارد. مدیران باید بتوانند:

• منافع و موقعیت‌ها را تمیز دهند،
• BATNA یا گزینه‌های جایگزین را تعیین کنند،
• راه‌حل‌های برد–برد طراحی کنند و
• مذاکره را در مسیر همکاری پیش ببرند.

هوش هیجانی

تشخیص احساسات خود و دیگران، مدیریت هیجان‌ها، کنترل واکنش‌ها و همدلی با طرف مقابل نقش مهمی در موفقیت گفت‌وگوها دارد.

مدیریت ارتباطات

توانایی انتقال پیام‌ها به‌صورت دقیق، حرفه‌ای، متناسب با مخاطب و هماهنگ با ارزش‌های سازمان یکی از پایه‌های دیپلماسی سازمانی است.

تحلیل شبکه ذی‌نفعان

شناخت ساختار قدرت، ارتباطات رسمی و غیررسمی، روابط اثرگذار و گروه‌های مرجع، به مدیر کمک می‌کند بهترین مسیر تعامل را انتخاب کند.

مدیریت بحران

بخشی از دیپلماسی سازمانی در شرایط بحران دیده می‌شود. مدیریت بحران به معنای پاسخگویی حرفه‌ای، پرهیز از انکار، اطلاع‌رسانی شفاف و حفظ روابط کلیدی است.

دیپلماسی سازمانی در روابط درون‌سازمانی

یکی از اشتباهات رایج این است که دیپلماسی سازمانی فقط مربوط به روابط بیرونی تصور می‌شود؛ در حالی‌که یکی از مهم‌ترین عرصه‌های آن، داخل سازمان است.

تعامل میان واحدها

واحدها اغلب اهداف، فشارها و مسائل متفاوتی دارند. مدیران باید بتوانند شکاف‌های درون‌سازمانی را کاهش دهند و زمینه همکاری میان واحدها را فراهم کنند.

مدیریت اعضای تیم

اعضای تیم دچار تفاوت‌های شخصیتی، مهارتی و رفتاری هستند. دیپلماسی سازمانی در نقش مدیریت افراد، خود را به صورت گفت‌وگوهای سازنده، بازخورد مؤثر و ایجاد فرهنگ اعتماد نشان می‌دهد.

کاهش سیاست‌زدگی

یک محیط کاری سالم باید از رقابت‌های مخرب، شایعه‌سازی و بازی‌های قدرت تا حد ممکن دور باشد. مدیر با رویکرد دیپلماتیک می‌تواند مؤثرترین مانع سیاست‌زدگی باشد.

دیپلماسی سازمانی در تعامل با محیط بیرونی

روابط بیرونی سازمان گسترده و چندلایه است. برخی نمونه‌های مهم عبارت‌اند از:

روابط با دولت و نهادهای حاکمیتی

سازمان‌ها باید بتوانند با دستگاه‌های نظارتی، وزارتخانه‌ها و نهادهای قانون‌گذار تعامل سازنده داشته باشند. رویکرد تقابلی معمولاً به پیچیدگی‌ها و محدودیت‌های بیشتر منجر می‌شود، در حالی‌که رویکرد دیپلماتیک می‌تواند زمینه‌ساز تسهیل امور باشد.

همکاری با رقبا

رقبا الزاماً دشمن نیستند. در بسیاری از صنایع، همکاری مشترک میان رقبا موجب رشد بازار، مدیریت بهتر ریسک یا کاهش هزینه‌ها شده است.

تعامل با رسانه‌ها

رسانه‌ها یکی از ذی‌نفعان قدرتمند هستند. دیپلماسی رسانه‌ای به سازمان کمک می‌کند تصویر درست خود را منتقل کند و در بحران‌ها از آسیب‌های احتمالی جلوگیری کند.

ساخت فرهنگ دیپلماسی در سازمان

دیپلماسی سازمانی نباید محدود به چند مدیر ارشد باشد، بلکه باید تبدیل به فرهنگ سازمانی شود.

برای این‌کار:

• ارزش‌های مبتنی بر احترام و گفتگو تقویت شود،
• نظام آموزشی برای مهارت‌های نرم طراحی گردد،
• مدیران الگوهای رفتاری مناسب ارائه دهند،
• و ساختارها و فرایندها به مشارکت و تعامل کمک کنند.

نتیجه‌گیری

دیپلماسی سازمانی یکی از مهم‌ترین توانمندی‌های مدیران در عصر جدید است. سازمان‌هایی که این توانایی را دارا هستند، می‌توانند روابط پایدارتری ایجاد کنند، جایگاه خود را در بازار بهبود دهند، با تعارض‌ها سازنده‌تر مواجه شوند و تصمیم‌های استراتژیک بهتری بگیرند. مدیرانی که رویکردی دیپلماتیک دارند، نه‌تنها عملکرد فردی موفق‌تری دارند، بلکه به شکلی جدی در موفقیت بلندمدت سازمان نقش‌آفرینی می‌کنند.

دکتر عباس خداپرست

#دیپلماسی #مدیریت #ذکتر_عباس_خداپرست #عباس_خداپرست #مدیر #سازمان #شرکت #حکمرانی

تفکّر پیش‌بینی‌کننده در مدیریت فناوری اطلاعات به رویکردی اطلاق می‌شود که در آن مدیران، پیش از وقوع رخدادها و چالش‌ها، با اتکا به داده‌ها، تحلیل‌های عمیق و شناخت روندهای فناورانه، تصمیم‌هایی آگاهانه و هوشمند اتخاذ می‌کنند. این نوع تفکّر در محیطی که فناوری با سرعت سرسام‌آور در حال تغییر است، نه یک مزیت، بلکه ضرورتی حیاتی برای بقا و رقابت سازمان‌ها به شمار می‌آید. سامانه‌های اطلاعاتی، زیرساخت‌های دیجیتال و فرآیندهای مبتنی بر داده، ستون فقرات عملیات سازمان هستند؛ از این‌رو مدیریت آن‌ها باید بتواند آینده را تا حد امکان شفاف‌تر پیش‌بینی و برای آن برنامه‌ریزی کند.

در تفکّر پیش‌بینی‌کننده، مدیران فناوری اطلاعات از ابزارهایی مانند تحلیل داده‌های کلان (Big Data Analytics)، یادگیری ماشین، پیش‌بینی مبتنی بر مدل‌های آماری و پایش لحظه‌ای عملکرد سامانه‌ها بهره می‌برند تا روندها را تشخیص دهند و رفتار سیستم‌ها را تحلیل کنند. برای مثال، پیش‌بینی خرابی سرورها یا تجهیزات شبکه می‌تواند باعث کاهش چشمگیر وقفه‌های عملیاتی و افزایش بهره‌وری شود. همچنین تحلیل رفتار کاربران و الگوهای استفاده از سرویس‌های نرم‌افزاری به مدیران کمک می‌کند ظرفیت‌سازی هوشمندانه انجام دهند و از بروز گلوگاه‌های عملکردی جلوگیری کنند.

از سوی دیگر، تفکّر پیش‌بینی‌کننده تنها محدود به تحلیل داده‌ها نیست، بلکه شامل توانایی رصد روندهای کلان فناوری—مانند تحول دیجیتال، رشد هوش مصنوعی، گسترش فین‌تک و اینترنت اشیا—و درک تأثیر آن‌ها بر ساختار و خدمات سازمان نیز هست. مدیری که بتواند پیامدهای این روندها را پیش از دیگران شناسایی کند، می‌تواند نقشه‌راه فناوری اطلاعات سازمان را به‌گونه‌ای طراحی کند که انعطاف‌پذیر، آینده‌ساز و مؤثر باشد.

در سطح راهبردی، این نوع تفکّر موجب می‌شود سازمان‌ها از حالت واکنشی خارج شوند و به سمت رویکردی کنش‌گرانه حرکت کنند. به‌جای آنکه پس از وقوع بحران‌های امنیتی، اختلالات شبکه یا تغییرات بازار فناوری واکنش نشان دهند، از قبل سناریوهای محتمل را تدوین و برای آن‌ها راه‌حل‌هایی آماده می‌کنند. این امر نه‌تنها ریسک عملیاتی را کاهش می‌دهد، بلکه فرصت‌های جدید را نیز آشکار می‌سازد.

در نهایت، تفکّر پیش‌بینی‌کننده در مدیریت فناوری اطلاعات نیازمند فرهنگی سازمانی است که در آن یادگیری مداوم، تحلیل‌محوری، چابکی و نوآوری تشویق شود. ترکیب این فرهنگ با ابزارهای تحلیلی و مدیریت علمی، سازمان را قادر می‌سازد گامی جلوتر از تغییرات بایستد و فناوری را به موتور محرک ارزش‌آفرینی تبدیل کند.

#مدیریت #پیشبینی #تفکر #فناوری_اطلاعات

چانه‌زنی (Negotiation) یکی از مهارت‌های کلیدی در مدیریت است که توانایی برقراری تعادل میان منافع متضاد و دستیابی به توافقی برد–برد را فراهم می‌کند. مدیران در فرآیندهای تصمیم‌گیری، قراردادها، تخصیص منابع و حل تعارض‌ها، ناگزیر از مذاکره و چانه‌زنی مؤثر هستند. شناخت روش‌های مختلف چانه‌زنی، می‌تواند کیفیت تصمیمات و روابط سازمانی را به‌طور چشمگیری بهبود دهد.

یکی از روش‌های رایج، چانه‌زنی رقابتی است. در این رویکرد، هر طرف تلاش می‌کند بیشترین منفعت را برای خود کسب کند و معمولاً مذاکره حالت برد–باخت دارد. این شیوه در معاملات کوتاه‌مدت یا زمانی که روابط آینده اهمیت کمتری دارد، کاربرد دارد. اما در روابط بلندمدت سازمانی، این رویکرد ممکن است به بی‌اعتمادی و کاهش همکاری منجر شود.

در مقابل، چانه‌زنی مشارکتی یا تعاملی بر پایه همکاری، شفافیت و اعتماد متقابل شکل می‌گیرد. هدف این روش یافتن راه‌حل‌هایی است که منافع هر دو طرف را دربرگیرد. مدیران موفق معمولاً با استفاده از این الگو، نه‌تنها توافق بهتر، بلکه روابط پایدارتر و رضایت بیشتری ایجاد می‌کنند.

روش دیگر، چانه‌زنی مبتنی بر منافع (Interest-Based Negotiation) است که به جای تمرکز بر مواضع، بر شناخت نیازها و انگیزه‌های واقعی طرفین تکیه دارد. در این روش، مذاکره‌کننده تلاش می‌کند منافع مشترک را برجسته کرده و از تضاد ظاهری عبور کند.

در نهایت، یک مدیر کارآمد کسی است که بتواند بسته به شرایط، از ترکیبی از روش‌ها استفاده کند. مهارت در چانه‌زنی فقط به گفت‌وگو محدود نیست، بلکه شامل درک روان‌شناسی طرف مقابل، مدیریت احساسات، و یافتن زمان مناسب برای امتیاز دادن یا درخواست کردن است.
چانه‌زنی هوشمندانه، هنر تبدیل اختلاف به تفاهم است و این، جوهره مدیریت اثربخش است.

دکتر عباس خداپرست

#چانه‌زنی #مدیریت #دکتر_عباس_خداپرست #عباس_خداپرست #تضاد #منافع #نتیجه

مدیریت، قلب تپنده هر نظام اداری و سیاسی است و کیفیت آن تعیین‌کننده کارآمدی یا ناکارآمدی ساختارهای کشور است. در بسیاری از جوامع، یکی از چالش‌های اصلی نظام اداری، عدم نوسازی نسل مدیریتی و تکیه مکرر بر مدیران بازنشسته است. این پدیده، که در ظاهر ممکن است با هدف استفاده از تجربه و دانایی افراد باتجربه انجام شود، در عمل به مانعی برای تحول، خلاقیت و کارآمدی تبدیل می‌شود.

بازنشستگی در ذات خود به معنای پایان دوره خدمت اجرایی و آغاز نقش راهنمایی و مشاوره‌ای است. اما هنگامی که بازنشستگان مجدداً به‌صورت گسترده در پست‌های مدیریتی منصوب می‌شوند، نه‌تنها فرصت‌های رشد برای نیروهای جوان از بین می‌رود، بلکه چرخه طبیعی انتقال تجربه نیز مختل می‌گردد. در چنین شرایطی، سازمان‌ها دچار رکود فکری، خستگی تصمیم‌گیری و بی‌انگیزگی نیروی انسانی می‌شوند.

انسداد مسیر رشد نسل جوان

نخستین و شاید مهم‌ترین پیامد تداوم حضور بازنشستگان در مدیریت، مسدود شدن مسیر پیشرفت نیروهای جوان و مستعد است. نسل جوان، حامل انرژی، انگیزه و ایده‌های نو برای تحول در نظام اداری است، اما هنگامی که فرصت حضور در سطوح تصمیم‌گیری از آنان گرفته شود، احساس بی‌عدالتی و بی‌انگیزگی در بدنه سازمان شکل می‌گیرد. این مسئله در بلندمدت منجر به خروج نیروهای خلاق از دستگاه‌های دولتی، کاهش کارآمدی اداری و از دست رفتن سرمایه انسانی می‌شود.

از سوی دیگر، نبود فرصت تجربه مدیریتی برای نسل جوان باعث می‌شود که کشور در آینده با خلأ مدیران میانی و عالی‌رتبه توانمند مواجه شود. مدیریت، مهارتی است که در گذر زمان و از طریق تجربه میدانی شکل می‌گیرد. اگر فرصت تجربه از نسل جدید گرفته شود، عملاً زمینه شکل‌گیری مدیران آینده از بین می‌رود.

کاهش پویایی و مقاومت در برابر تحول

تحولات اقتصادی، فناوری و اجتماعی امروز، نیازمند مدیرانی است که قدرت سازگاری بالا، جسارت تصمیم‌گیری و ذهنیت باز برای تغییر داشته باشند. بسیاری از مدیران بازنشسته به دلیل وابستگی به الگوهای سنتی و تجربه در ساختارهای قدیمی، در برابر تغییر و نوآوری مقاومت نشان می‌دهند. این مقاومت ناخودآگاه منجر به کاهش پویایی سازمان و تأخیر در اجرای اصلاحات ساختاری می‌شود.

در واقع، استفاده مکرر از مدیران بازنشسته، تکرار همان الگوهای مدیریتی گذشته است؛ در حالی که محیط بیرونی سازمان به سرعت در حال تغییر است. نتیجه آن، شکاف میان نیازهای امروز جامعه و تصمیمات مدیریتی دیروز است. بنابراین، نوسازی در ترکیب مدیران نه یک انتخاب سیاسی، بلکه یک ضرورت کارکردی برای حفظ پویایی و سازگاری نظام اداری با تحولات جهانی است.

هزینه‌های مالی و کاهش انگیزه در بدنه سازمان

از منظر اقتصادی نیز، استفاده مجدد از بازنشستگان به‌عنوان مدیر، به معنای تحمیل هزینه مضاعف بر بودجه عمومی است. این افراد در حالی که از حقوق بازنشستگی بهره‌مند هستند، دوباره از مزایای شغلی و مدیریتی برخوردار می‌شوند؛ امری که از نظر عدالت اداری قابل دفاع نیست.

علاوه بر این، بازگشت بازنشستگان به پست‌های کلیدی باعث ایجاد احساس بی‌عدالتی و تبعیض در میان کارکنان جوان‌تر می‌شود. آنان احساس می‌کنند که تلاش و شایستگی‌شان نادیده گرفته شده و جایگاه‌های مدیریتی در اختیار گروه محدودی باقی مانده است.
این وضعیت به تدریج باعث کاهش انگیزه، تعهد سازمانی و روحیه کاری در میان نیروهای مستعد می‌شود و در نهایت بهره‌وری کل سازمان را پایین می‌آورد.

از دست رفتن فرصت انتقال تجربه واقعی

هدف اصلی از حضور بازنشستگان در ساختار اداری، باید انتقال تجربه به نسل بعدی باشد. اما زمانی که بازنشستگان خود در رأس تصمیم‌گیری باقی بمانند، نه‌تنها این انتقال به‌درستی صورت نمی‌گیرد، بلکه فرصت تربیت مدیران جوان از بین می‌رود.
در واقع، تجربه زمانی ارزشمند است که به اشتراک گذاشته شود، نه زمانی که در قالب پست مدیریتی مجدداً انحصاری گردد.

الگوی صحیح، استفاده از بازنشستگان در قالب مشاور، مدرس یا عضو هیئت‌های راهبردی است. در این نقش‌ها، آنان می‌توانند دانش خود را منتقل کرده و به مدیران جوان در تصمیم‌گیری یاری رسانند، بی‌آنکه جای آنان را اشغال کنند. این مدل در بسیاری از کشورهای توسعه‌یافته با موفقیت اجرا شده است؛ یعنی تفکیک میان نقش راهنمایی و مدیریت اجرایی.

پیامدهای بلندمدت برای نظام حکمرانی

در سطح کلان، استمرار این وضعیت موجب می‌شود که نظام مدیریتی کشور دچار فرسودگی ساختاری شود. وقتی میانگین سنی مدیران بالا می‌رود، تصمیم‌گیری‌ها کندتر، محافظه‌کارانه‌تر و کم‌ریسک‌تر می‌شوند. در نتیجه، سیاست‌ها کمتر متناسب با نیاز نسل جدید جامعه تنظیم می‌گردند. از سوی دیگر، جامعه‌ای که جوانی بخش عمده جمعیت آن را تشکیل می‌دهد، انتظار دارد در ساختار تصمیم‌سازی نیز نمایندگانی از نسل خود ببیند. عدم تحقق این انتظار می‌تواند به شکاف نسلی در اعتماد عمومی نسبت به نهادهای مدیریتی منجر شود.

نظام مدیریتی سالم، باید مانند یک موجود زنده، قابلیت بازتولید مداوم داشته باشد. هر نسلی از مدیران باید زمینه را برای نسل بعدی فراهم کند، نه اینکه جایگاه خود را تثبیت و تغییر را متوقف سازد.

نتیجه‌گیری

تجربه بازنشستگان، سرمایه‌ای ارزشمند برای کشور است، اما استفاده از این سرمایه باید در قالب مشاوره، آموزش و انتقال دانش صورت گیرد، نه از طریق بازگشت به مدیریت اجرایی. ادامه به‌کارگیری بازنشستگان در پست‌های کلیدی، به‌جای اعتماد به نسل جوان، موجب انسداد جریان نوسازی مدیریتی، کاهش انگیزه و خلاقیت در بدنه سازمانی، افزایش هزینه‌ها و کندی تحول در نظام اداری کشور می‌شود. اصلاح این روند مستلزم اعتماد به شایستگی جوانان، طراحی نظام جانشین‌پروری، و تعریف نقش‌های مشاوره‌ای برای مدیران بازنشسته است. به بیان دیگر، کشور زمانی به تعادل مدیریتی خواهد رسید که میان خرد تجربی نسل گذشته و انرژی و خلاقیت نسل جدید، پیوندی سازنده برقرار شود. در چنین مدلی، تجربه نه مانع تحول، بلکه محرک توسعه خواهد بود و نظام مدیریتی کشور می‌تواند در مسیر نوسازی، یادگیری و پویایی گام بردارد.

دکتر عباس خداپرست

#مدیریت #بازنشسته #جوان #دکتر_عباس_خداپرست #عباس_خداپرست #بازنشسته #اعتماد #انگیزه #حکمرانی #حاکمیت #دولت

در دنیای پیچیده امروز، برنامه‌ریزی صرفاً یک مهارت فنی نیست، بلکه هنری مدیریتی است که بر شناخت درست از ظرفیت‌های انسانی، سازمانی و محیطی استوار است. یکی از خطاهای رایج در مدیریت، تدوین برنامه‌هایی است که از توان واقعی سازمان یا افراد فراتر می‌روند و در نتیجه، نه تنها به هدف نمی‌رسند بلکه باعث فرسودگی منابع و بی‌اعتمادی در مجموعه می‌شوند. از این رو، ظرفیت‌شناسی به‌عنوان پیش‌نیاز برنامه‌ریزی اثربخش، جایگاه ویژه‌ای در مدیریت نوین دارد.

ظرفیت‌شناسی یعنی ارزیابی دقیق از امکانات موجود اعم از منابع انسانی، زیرساخت‌ها، زمان، سرمایه و حتی ظرفیت روانی و فرهنگی کارکنان پیش از تدوین اهداف و برنامه‌ها. مدیری که ظرفیت سازمان خود را به‌درستی می‌شناسد، می‌تواند اهداف واقع‌بینانه، اولویت‌های دقیق و گام‌های قابل اجرا طراحی کند. در مقابل، برنامه‌ریزی بدون شناخت ظرفیت، شبیه نقشه‌کشی بر روی آب است؛ زیبا در ظاهر، اما ناپایدار در عمل.

برای تحقق برنامه‌ریزی مبتنی بر ظرفیت، مدیران باید به چند اصل کلیدی پایبند باشند: نخست، تحلیل داده‌محور از توان داخلی سازمان؛ دوم، شناخت محیط بیرونی و محدودیت‌های آن؛ و سوم، به‌کارگیری انعطاف در برنامه‌ها تا در مواجهه با تغییرات محیطی، سازمان از مسیر توسعه باز نماند.

در نهایت، ظرفیت‌شناسی به مدیران کمک می‌کند تا میان آرمان‌گرایی و واقع‌گرایی توازن برقرار کنند. برنامه‌ای موفق است که نه بر مبنای آرزو، بلکه بر پایه‌ی درک واقعی از توان و استعداد مجموعه شکل گیرد. مدیری که ظرفیت‌ها را می‌شناسد، نه فقط برنامه‌ریز خوبی است، بلکه رهبر مؤثری است که مسیر رشد را بر اساس توان واقعی سازمان ترسیم می‌کند.

دکتر عباس خداپرست

#مدیر #یرنامه_ریزی #دکتر_عباس_خداپرست #عباس_خداپرست #ظرفیت #سازمان #رشد #تعالی

در هر سازمان، تحقق اهداف و برنامه‌های استراتژیک تنها به منابع مالی یا تکنولوژی وابسته نیست، بلکه در گرو فرهنگ سازمانی و ساختار اجرایی است. بسیاری از طرح‌های مدیریتی در ایران با شکست یا کندی پیشرفت مواجه می‌شوند، نه به دلیل نادرستی ایده، بلکه به علت مقاومت پنهان فرهنگی و ناهماهنگی ساختاری که مسیر اجرای تصمیمات را مسدود می‌سازد. از این منظر، شناخت و عبور از این موانع، یکی از مهم‌ترین وظایف مدیران مدرن است.

موانع فرهنگی؛ ریشه‌های نامرئی ناکارآمدی

فرهنگ سازمانی، نظامی از باورها، ارزش‌ها و رفتارهایی است که نحوه تصمیم‌گیری و تعامل در سازمان را شکل می‌دهد. زمانی که این فرهنگ با اهداف سازمان هم‌راستا نباشد، حتی بهترین استراتژی‌ها نیز در اجرا شکست می‌خورند.
در بسیاری از سازمان‌های ایرانی، ترس از اشتباه، روحیه محافظه‌کاری، تمایل به حفظ وضع موجود و احترام افراطی به سلسله‌مراتب از جمله عواملی است که مانع نوآوری و تحول می‌شود. چنین فرهنگی باعث می‌شود کارکنان به جای «خلق ارزش»، به دنبال «امنیت شغلی» باشند و از بیان ایده‌های تازه پرهیز کنند.

عبور از این وضعیت، نیازمند مدیریت فرهنگ‌محور است؛ مدیری که به جای تحمیل تغییر، آن را از درون سازمان آغاز کند. او باید ارزش‌هایی مانند اعتماد، مسئولیت‌پذیری، گفت‌وگوی باز و یادگیری مستمر را در رفتار روزمره خود نهادینه کند. یکی از راه‌های مؤثر، الگوسازی از سوی مدیران ارشد است؛ یعنی زمانی که مدیر در رفتار خود صداقت، پاسخگویی و تمایل به یادگیری را نشان دهد، این رفتار به‌صورت خودکار در سطوح پایین‌تر تکرار می‌شود.

موانع سازمانی؛ ساختارهایی که مانع رشد می‌شوند

علاوه بر موانع فرهنگی، بخش زیادی از ناکارآمدی سازمان‌ها از ساختارهای غیرمنعطف و بوروکراسی پیچیده ناشی می‌شود. تمرکز بیش از حد اختیارات در سطوح بالا، نبود نظام شفاف ارزیابی عملکرد، و ضعف در ارتباطات افقی، از جمله عواملی هستند که مانع جریان آزاد اطلاعات و تصمیم‌گیری به‌موقع می‌شوند. در چنین ساختاری، کارمندان اغلب انگیزه‌ای برای خلاقیت ندارند، زیرا احساس می‌کنند تصمیم‌گیری‌ها از پیش تعیین شده و مشارکت آن‌ها بی‌تأثیر است.

برای عبور از این موانع، سازمان باید به سمت چابکی و تفویض اختیار هوشمندانه حرکت کند. یعنی به جای تمرکز بر کنترل، بر اعتماد و پاسخگویی تأکید شود. طراحی فرآیندهایی که به کارکنان اجازه تصمیم‌گیری در محدوده وظایفشان را بدهد، احساس تعلق و انگیزش را افزایش می‌دهد. همچنین، ایجاد نظام بازخورد دوطرفه به مدیران کمک می‌کند تا از مشکلات واقعی در بدنه سازمان آگاه شوند.

راهبردهای عبور از موانع فرهنگی و سازمانی

عبور از این موانع، صرفاً با بخشنامه و دستور ممکن نیست، بلکه نیازمند تحول در اندیشه مدیریتی است. مهم‌ترین راهبردها در این مسیر عبارت‌اند از:

1. هم‌راستاسازی ارزش‌های فرهنگی با اهداف سازمانی: ایجاد نظام ارتباطی شفاف که در آن مأموریت و چشم‌انداز سازمان برای همه کارکنان قابل درک و باور باشد.
2. ایجاد فرهنگ یادگیری و گفت‌وگو: برگزاری کارگاه‌های آموزشی، نشست‌های بین‌واحدی و جلسات ایده‌پردازی برای شکستن ترس از تغییر.
3. تدوین نظام پاداش مبتنی بر رفتارهای فرهنگی مطلوب: تشویق نوآوری، همکاری تیمی و مسئولیت‌پذیری به جای صرفاً نتایج کمی.
4. بازطراحی ساختار تصمیم‌گیری: کوتاه‌کردن مسیرهای اداری و تقویت ارتباطات افقی بین واحدها برای افزایش سرعت واکنش به تغییرات محیطی.
5. استفاده از فناوری برای تقویت شفافیت: سامانه‌های دیجیتال می‌توانند ارتباط بین کارکنان و مدیران را بازتر و داده‌محورتر کنند.

نتیجه‌گیری

در نهایت، عبور از موانع فرهنگی و سازمانی، یعنی عبور از ذهنیت ایستا به تفکر پویا. سازمانی که بتواند فرهنگ خود را با اهداف خود هم‌راستا کند و ساختارهایش را با نیازهای زمان تطبیق دهد، به بلوغ مدیریتی می‌رسد.
در چنین سازمانی، مدیر دیگر کنترل‌گر نیست، بلکه رهبر تحول است؛ و کارمند دیگر مجری صرف نیست، بلکه شریک در موفقیت است. این تغییر نگرش، سازمان را از بوروکراسی فرساینده به نهادی زنده و یادگیرنده تبدیل می‌کند.

تحقق اهداف سازمانی بدون تحول فرهنگی و ساختاری، ممکن نیست. اما با اراده مدیریتی، تعهد اخلاقی و نگاهی مبتنی بر یادگیری، می‌توان از این موانع عبور کرد و سازمان را به جایگاهی رساند که در آن رشد افراد، معادل رشد سازمان باشد — و این همان جوهره مدیریت مدرن است.

دکتر عباس خداپرست

#مدیر #موانع #فرهنگ #سازمان #دکتر_عباس_خداپرست #غباس_خداپرست #موفقیت #مدیریت #پیشرفت #هدف #توسعه_پایدار

در دنیای پرتحول امروز، جایی که فناوری، سیاست و اقتصاد با سرعتی سرسام‌آور دگرگون می‌شوند، مدیران بیش از هر زمان به ابزاری نیاز دارند که آنان را در تصمیم‌گیری‌های دشوار یاری دهد؛ و آن ابزار، چیزی نیست جز خِرَد. خرد، تنها مجموعه‌ای از دانش یا تجربه نیست، بلکه توانِ ترکیب آگاهی با بینش، و تبدیل دانسته‌ها به تصمیم‌های درست در زمان مناسب است.

مدیر خردمند، آینده را از پشتِ عینک واقع‌بینی می‌نگرد؛ او نه اسیر خوش‌بینیِ بی‌پایه است و نه گرفتار بدبینیِ فلج‌کننده. خرد به او می‌آموزد که هر تصمیم، موجی در آینده می‌سازد و هر اقدام کوچک، اثری بزرگ بر مسیر سازمان و جامعه دارد. چنین مدیری، پیش از هر تصمیمی می‌پرسد: «اگر امروز چنین کنم، فردا چه خواهم دید؟»

در مدیریت مدرن، خرد جایگزین واکنش‌های شتاب‌زده می‌شود. تصمیم‌های عجولانه شاید در کوتاه‌مدت مؤثر به نظر آیند، اما در بلندمدت اعتماد و سرمایه اجتماعی را می‌فرسایند. خرد اما، به مدیر قدرت صبرِ هوشمندانه می‌دهد؛ صبری که با تحلیل، داده و تجربه همراه است، نه با تعلل و بی‌عملی.

مدیران خردمند همچنین در برابر تغییر مقاوم نیستند، بلکه تغییر را با درک عمیق از پیامدهایش هدایت می‌کنند. آنان می‌دانند آینده را نمی‌توان پیش‌بینی کرد، اما می‌توان برای آن آماده شد. خرد، قطب‌نمایی است که جهت درست را در میان طوفان تصمیم‌ها نشان می‌دهد.

در نهایت، خرد در مدیریت یعنی ترکیب عقل با اخلاق. نگاه به آینده، بدون درک مسئولیت در برابر مردم و نسل‌های بعد، بی‌معناست. مدیران خردمند نه تنها به موفقیت سازمان خود می‌اندیشند، بلکه به آینده‌ای می‌نگرند که در آن، تصمیم‌هایشان مایه‌ی رشد، عدالت و پایداری باشد.

دکتر عباس خداپرست

#خرد #خردمند #مدیر #آینده #دکتر_عباس_خداپرست #عباس_خداپرست #موفقیت #سازمان #جامعه #آینده_نگری

تحریم‌های گسترده علیه اقتصاد ایران طی سال‌های اخیر، به‌ویژه در حوزه مالی و بانکی، فشار بی‌سابقه‌ای بر نظام پولی کشور وارد کرده است. در چنین شرایطی، انتظار می‌رود مدیران بانکی با اتخاذ سیاست‌های هوشمندانه، آینده‌نگر و علمی، نقش کلیدی در کاهش آسیب‌ها و حفظ ثبات اقتصادی ایفا کنند. با این حال، عملکرد بسیاری از مدیران بانکی در سال‌های تحریم نشان داده است که ناکارآمدی ساختاری و ضعف مدیریتی نه تنها به حل مسائل کمک نکرده، بلکه در بسیاری مواقع بر شدت بحران‌ها افزوده است.

یکی از مهم‌ترین نقدها به مدیران بانکی ایران، عدم توانایی در مدیریت نقدینگی و خلق پول بی‌ضابطه است. در حالی که تحریم‌ها دسترسی ایران به منابع ارزی و سرمایه خارجی را محدود کرده‌اند، رشد بی‌رویه نقدینگی بدون پشتیبانی از بخش واقعی اقتصاد، تورم‌های سنگینی را به مردم تحمیل کرده است. تصمیم‌گیری‌های غیرکارشناسی و کوتاه‌مدت مدیران بانکی، عملاً شکاف میان تعهدات و توان پرداخت نظام بانکی را افزایش داده و اعتماد عمومی به بانک‌ها را کاهش داده است.

نقد جدی دیگر به انتصابات غیرتخصصی و رانتی در بدنه مدیریتی بانک‌ها بازمی‌گردد. بسیاری از مدیران بانکی نه بر اساس دانش و تجربه عمیق در حوزه مالی، بلکه به دلیل روابط سیاسی یا شبکه‌های قدرت منصوب شده‌اند. این وضعیت سبب شده است که در مواجهه با تحریم‌ها، به جای ابتکار و خلاقیت در طراحی ابزارهای نوین مالی، بیشتر شاهد واکنش‌های منفعلانه و تکرار سیاست‌های شکست‌خورده باشیم. در واقع، در حالی که بانک‌های کشورهای تحریم‌شده معمولاً به سمت سازوکارهای نوآورانه مالی و افزایش تاب‌آوری حرکت می‌کنند، مدیران بانکی ایران به دلیل وابستگی به ساختار رانتی و نگاه غیرعلمی، فرصت‌های مهمی را از دست داده‌اند.

از دیگر چالش‌ها، ضعف شفافیت و پاسخگویی در مدیریت بانکی است. در شرایط تحریم، فشار مضاعفی برای انباشت بدهی‌های پنهان، مطالبات معوق و قراردادهای غیرشفاف به وجود آمده است. اما مدیران بانکی به جای ارائه گزارش‌های دقیق و شفاف به افکار عمومی و نهادهای نظارتی، اغلب تلاش کرده‌اند با آمارسازی یا پنهان‌کاری، مشکلات را از دید جامعه پنهان کنند. این روند در بلندمدت موجب بی‌اعتمادی مردم به بانک‌ها و فرار سرمایه از سیستم بانکی رسمی به سمت بازارهای غیررسمی شده است.

نکته مهم دیگر، فقدان استراتژی برای استفاده از ظرفیت‌های بین‌المللی و منطقه‌ای است. تحریم‌ها اگرچه محدودکننده‌اند، اما راه‌های جایگزینی همچون همکاری‌های بانکی منطقه‌ای، پیمان‌های پولی دو یا چندجانبه و توسعه استفاده از ارزهای محلی وجود داشته است. با این حال، بسیاری از مدیران بانکی ایران به دلیل نداشتن نگاه راهبردی یا توان فنی لازم، نتوانسته‌اند از این فرصت‌ها بهره بگیرند.

در نهایت، می‌توان گفت که بحران بانکی ایران در شرایط تحریم بیش از آنکه صرفاً ناشی از فشارهای خارجی باشد، نتیجه مستقیم ضعف مدیریتی، ساختار ناکارآمد و نگاه غیرحرفه‌ای در شبکه بانکی است. راه‌حل این وضعیت، نه صرفاً در مقاومت در برابر تحریم‌ها، بلکه در بازسازی عمیق ساختار حکمرانی بانکی، شایسته‌سالاری در انتخاب مدیران، و حرکت به سوی شفافیت و نوآوری قرار دارد. تنها در این صورت است که می‌توان امید داشت شبکه بانکی ایران به جای بخشی از بحران، به بخشی از راه‌حل تبدیل شود.

دکتر عباس خداپرست

#مدیر #بانک #دکتر_عباس_خداپرست #عباس_خداپرست #مدیریت #شبکه_بانکی #خود_تحریمی #ایران

در حاکمیت شرکتی و بر اساس معماری های جدید کسب و کار، رقابت در صنایع مختلف به سطح بالاتری رسیده است، شرکت‌ها برای بقا و رشد خود نیازمند بهبود معماری سازمانی از نگاه حکمرانی هستند. بهبود معماری سازمانی در این شرکت‌های کوچک و بزرگ نقش بسزایی ایفا می‌کند، زیرا می‌توانند با بهبود کیفیت خدمات، افزایش بهره‌وری، کاهش هزینه‌ها؛ افزایش رضایت مشتریان را به همراه داشته باشند. معماری سازمانی یکی از عناصر کلیدی در موفقیت شرکتها است. با توجه به پیچیدگی‌ها و ابعاد گسترده‌ای که پروژه‌های یک شرکت دارند، ایجاد یک ساختار سازمانی موثر و انعطاف‌پذیر می‌تواند به بهبود عملکرد، کاهش هزینه‌ها و افزایش بهره‌وری کمک کند.

یکی از جوانب اساسی حاکمیت شرکتی در معماری سازمانی شرکت ها، تعیین سلسله مراتب و وظایف واضح بین اعضای تیم است. این امر باعث کاهش ابهامات و تداخلات در انجام کارها می‌شود و به تنظیم فعالیت‌ها و تسهیل ارتباطات داخلی کمک می‌کند. علاوه بر این، معماری سازمانی می‌تواند بهبود فرآیندهای کاری، افزایش توانایی انطباق با تغییرات محیطی و بهبود کارایی منابع انسانی را نیز فراهم کند.

معماری سازمانی یک مفهوم کلیدی در مدیریت سازمانی است که به طراحی و ساختاردهی سازمان اشاره دارد. این مفهوم بر اساس اصول و استراتژی‌هایی که برای بهبود عملکرد و کارایی سازمان تعیین می‌شود، شکل می‌گیرد. معماری سازمانی شامل عناصر مختلفی مانند فرایندها، ساختار سازمانی، فناوری اطلاعات، منابع انسانی و استراتژی‌های سازمانی است که همگی با هدف ایجاد هماهنگی و تعادل در سازمان طراحی می‌شوند.

تعریف‌های مختلفی از معماری سازمانی وجود دارد که هر یک به نحوه‌ای خاص به این مفهوم نگاه می‌کنند. استانفورد معماری سازمانی به عنوان “ترکیبی از ساختار، فرآیندهای عملیاتی، فناوری‌ها و فرهنگ‌های سازمانی” تعریف نموده است. دیوید آ. گاردنر، یکی از نویسندگان مشهور در زمینه معماری سازمانی، این حوزه را به عنوان “طراحی و تنظیم ساختارها و فرآیندها برای اجرای استراتژی‌های سازمانی” تعریف کرده است. او بر اهمیت ارتباط بین ساختار و استراتژی تأکید دارد.هنری مینتزبرگ نیز به عنوان یکی از پیشگامان در معماری سازمانی شناخته می‌شود. او معماری سازمانی را به عنوان “ترکیبی از ساختار، فرآیندها، سیستم‌ها و فناوری‌های سازمانی” تعریف کرده است و بر اهمیت هماهنگی این عوامل تأکید دارد.

یکی از اهمیت‌های اصلی معماری سازمانی، ایجاد امکان انطباق سازمان با تغییرات محیطی است. با توجه به پویایی محیط کسب و کار، سازمان‌ها باید قابلیت تغییر و تطبیق داشته باشند تا بتوانند رقابت‌پذیری خود را حفظ کنند. معماری سازمانی با ایجاد یک ساختار انعطاف‌پذیر و قابل تنظیم، به سازمان‌ها کمک می‌کند تا به بهترین شکل ممکن با تغییرات محیطی روبرو شوند و به آنها پاسخ مناسبی ارائه دهند. علاوه بر این، معماری سازمانی به بهبود کارایی و عملکرد سازمان کمک می‌کند. با طراحی مناسب فرایندها، ساختار سازمانی و توزیع منابع، سازمان قادر خواهد بود به بهترین شکل ممکن خدمات و محصولات خود را ارائه دهد و عملکرد خود را بهبود بخشد. این امر باعث افزایش رضایت مشتریان، کاهش هزینه‌ها و افزایش سودآوری سازمان خواهد شد. همچنین، معماری سازمانی به ایجاد هماهنگی و تعامل بین انواع مختلف فعالیت‌های سازمان کمک می‌کند. با تعریف دقیق و شفاف وظایف و مسئولیت‌ها، افراد در سازمان بهترین کارکردهای خود را انجام می‌دهند و بهبود کارایی و کارآمدی سازمان را تضمین می‌کنند.

در نهایت، معماری سازمانی به عنوان یک ابزار مهم در مدیریت سازمانی مورد توجه قرار گرفته است و اهمیت آن برای ارتقای عملکرد و کارایی سازمان‌ها بی‌انکار است. این مفهوم با تعیین استراتژی‌ها و اصول مناسب، به سازمان‌ها کمک می‌کند تا به بهترین شکل ممکن منابع خود را بهره‌وری کنند و به اهداف خود دست یابند. راهکارهای مختلف برای بهبود معماری سازمانی یکی از موضوعات مهم و حیاتی در حوزه مدیریت سازمانی است. معماری سازمانی به عنوان یک چارچوب کلی برای سازمان‌ها و شرکت‌ها برای ارتقاء عملکرد و بهره‌وری شناخته می‌شود. در این راستا، برخی از راهکارهای مهم برای بهبود معماری سازمانی عبارتند از:

1. تعیین استراتژی سازمانی به عنوان یک راهکار اساسی برای بهبود معماری سازمانی شرکت‌ها از اهمیت بسیاری برخوردار است.
2. ارتقاء فرهنگ سازمانی به عنوان یکی از راهکارهای اصلی برای بهبود معماری سازمانی شرکت‌ها بسیار حائز اهمیت است.
3. بهبود فرآیندهای کاری به عنوان یک روش سازنده برای بهبود معماری سازمانی شرکت‌ها اهمیت بسیاری دارد.
4. در حاکمیت شرکتی، شرکت‌ها با چالش‌ها و فشارهای فراوانی مواجه هستند. شرکت‌ها باید بتوانند با تغییرات مداوم در محیط کسب و کار، بهبود معماری سازمانی خود را دنبال کنند تا از رقابتی بیشتر و عملکرد بهتر برخوردار شوند. یکی از راهکارهای مطرح برای بهبود معماری سازمانی، ایجاد ساختار سازمانی منعطف است.
5. با توجه به اهمیت روزافزون فناوری اطلاعات در عصر حاضر، توسعه و بهبود سیستم‌ها و فناوری‌های اطلاعاتی به عنوان یک راهکار حیاتی برای بهبود معماری سازمانی مطرح می‌شود.

دکتر عباس خداپرست

#حاکمیت_شرکتی #حکمرانی_شرکتی #مدیرت #دکتر_عباس_خداپرست #عباس_خداپرست #مدیریت_سازمان #معماری_سازمانی #منابع_انسانی

موفقیت فردی خواست همه افراد است و برای رسیدن به آن باید از مدیریت خود شروع کنیم و در این راه اولین قرم برنامه ریزی است. برنامه‌ریزی هنر زمان‌بندی کردن فعالیت‌هاست؛ طوری که در همان وقتی که در اختیار دارید بتوانید به اولویت‌های زندگی خود برسید و اهداف بزرگ‌تان را دنبال کنید. یک برنامه‌ریزی درست و اثرگذار، کلی نتیجه‌ی خوب به همراه دارد:

1. واقع‌گرایانه‌تر نگاه می‌کنید و متوجه می‌شوید که در زمانی که در دست دارید واقعا چقدر کار می‌توانید انجام بدهید.
2. مطمئن می‌شوید که برای انجام دادن کارهای اصلی و مهم‌تان وقت کافی دارید.
3. برای اتفاقات پیش‌بینی نشده کمی وقت در برنامه‌تان کنار می‌گذارید.
4. دیگر بیشتر از حد توان‌تان کار قبول نمی‌کنید.
5. پیوسته در جهت اهداف شخصی و شغلی خود پیش می‌روید و پیشرفت می‌کنید.
6. وقتِ کافی جور می‌شود تا با خانواده و دوستان صرف کنید، ورزش بروید یا سرگرمی‌هایتان را از سر بگیرید.
7. بین زندگی شغلی و شخصی‌تان تعادل ایجاد می‌شود.

زمان تنها سرمایه‌ای است که نمی‌شود آن را خرید. با این حال، اغلب افراد آن را بیهوده هدر می‌دهند و یا صرف هیچ و پوچ می‌کنند. برنامه‌‌ریزی باعث می‌شود کمی دقیق‌تر به این بیندیشید که در طول روز، هفته یا ماه به کجاها دوست دارید برسید و بعد، کمک می‌کند تا به این خواسته‌ها واقعا دست پیدا کنید و به موفقیت دست پیدا کنید.

یک زمان ثابت برای برنامه‌ریزی تعیین کنید. مثلا اول هر هفته، اول هر ماه، یا آخر شب، قبل از شروع روز بعد. ابزارهای فراوانی هست که می‌توانید از آن‌ها استفاده کنید. راحت‌ترین راهش این است که یک دفتر برنامه‌ریزی هفتگی بگیرید و با یک قلم و کاغذ کارتان را راه بیندازید. (برای شروع، می‌توانید از شکل زیر استفاده کنید و در یک برگه‌ی کاغذ این جدول را پیاده کنید) اگر با تکنولوژی بیشتر از کاغذ رفیقید، می‌توانید نرم‌افزارها و برنامه‌هایی مثل گوگل کلندر، آوت‌لوک و بیزینس کلندر را امتحان کنید. همه‌ی اینها مفیدند، می‌توانید همه را تست کنید و ابزاری را انتخاب کنید که برای شغل‌تان مناسب باشد و به سلیقه‌تان هم بخورد.

• اولین کاری که باید بکنید این است که ببینید اصلا چقدر وقت در اختیار دارید. نوع شغل و اهداف زندگی‌تان است که جواب این سؤال را برای شخص شما مشخص خواهد کرد.
• حالا اصلی‌ترین کارهایتان را بنویسید. اصلی‌ترین کارهای شما همان‌هایی هستند که اگر انجام‌شان بدهید، می‌توانید با خود بگویید که کارتان خوب بوده. همچنین این کارها همان وظایفی هستند که کیفیت عملکردتان با آنها سنجیده می‌شود.
• حالا برای فعالیت‌هایی که اولویت بالا دارند برنامه بریزید؛ به لیست کارهای خود نگاهی بیندازید و از بین آنها سه دسته کار را گلچین کنید: کارهای مهم، کارهای فوری و اضطراری و نهایتا فعالیت‌های مربوط به رسیدگی به اعضای تیم که نمی‌شود آنها را به کس دیگری سپرد یا حذف‌شان کرد. ببینید در کدام ساعات روز بیشترین بازدهی را دارید و همان زمان را بگذارید برای این دسته از کارها. بعضی آدم‌ها اول صبح انرژی‌شان بالاست و بهتر کار می‌کنند، برخی هم عصر و شب تمرکز بالاتری دارند.
• حالا وقتش رسیده که ببینید برای اتفاقات غیرمنتظره و شرایط اضطراری چه کار می‌شود کرد. برای تشخیص اینکه چقدر وقت برای این طور وقایع لازم است، تجارب خودتان بهترین راهنمایی خواهد بود. به طور کلی، هر چقدر شغل‌تان غیر قابل پیش‌بینی‌تر باشد، زمان بیشتری باید کنار بگذارید.
• چقدر در دفتر برنامه‌ریزی‌تان جای خالی مانده؟ این زمانِ باقی‌مانده، «وقت آزاد» شماست؛ یعنی همان وقتی که می‌توانید صرف رشد فردی و رسیدن به اهداف خود کنید. لیست اولویت بندی‌ کارهایتان را مرور کنید و به اهداف شخصی‌تان نظری بیفکنید.
• فعالیت‌هایتان را تجزیه و تحلیل کنید. اگر به مرحله‌ی پنجم رسیدید و دیدید وقت آزاد چندانی برای‌تان نمانده، باید به عقب برگردید. مراحل دو، سه و چهار را دوباره مرور کنید. یکی از بهترین راه‌‌ها برای رسیدن به موفقیت، به حداکثر رساندن زمان در اختیارتان است. اهرم‌ها فقط برای صرفه‌جویی در انرژیِ فیزیکی نیستند؛ می‌شود با اهرم مناسب در وقت هم صرفه‌جویی کرد و کارهای بسیار بیشتری را در زمان کمتر انجام داد. مثلا می‌توانید بعضی از کارها را به دیگران واگذار کنید، آنهایی که مهم هستند را برون سپاری کنید و یا حتی تکنولوژی را به کار ببندید تا هرچقدر می‌شود، روند کارها را اتوماتیک‌تر کنید. به این ترتیب وقت بیشتریی در اختیار دارید تا صرف اهداف‌تان کنید.

وقتی که صحبت از برنامه ریزی موفق می‌شود باید به موارد متعددی توجه کنیم تا بتوانیم به درستی به هدف مورد نظرمان دست پیدا کنیم. نتایج بیش از ۱۰۰۰ مطالعه درباره هدف گذاری و موفقیت در سراسر دنیا نشان می‌دهد اهدافی که دقیقا مشخص کنند که چه کاری باید انجام شود و منجر به موفقیت بزرگتری شوند، نسبت به اهدافی که مبهم هستند یا اهداف کوچک و جزئی، با عملکرد بهتری انجام خواهند شد. هنگامی که اهداف به روشنی مشخص باشند صرفنظر از اینکه شما خودتان آن اهداف را برای خود تعیین کرده باشید یا فرد دیگری آن را به شما محول کرده باشد یا کاری را گروهی با معلم، همکار یا رئیس‌تان انجام دهید، احتمال موفقیت در آن نسبت به اهداف گنگ و کوچک بیش‌تر است.

دکتر عباس خداپرست

#موفقیت #مدیریت #برنامه #دکتر_عباس_خداپرست #عباس_خداپرست #برنامه_ریزی #مدیریت_فردی #شفافیت #انسجام #هدف

در حکمرانی و با توجه به نظریه حکمرانی می توان گفت: با انتخاب بهترین معیارها از سازوکارهای رهبری شرکتی می توان از حکمرانی خوب به عنوان بهترین عامل بازدارنده از اقدامات فرصت طلبانه مدیران استفاده نمود. یکی از اقدامات فرصت طلبانه در مدیریت، دستکاری سود است که با استفاده از معاملات غیرطبیعی قابل شناسایی است. شناسایی این اقدامات، به بهبود مربوط بودن و سودمند بودن صورت های مالی و ارتباط ارزشی اطلاعات حسابداری کمک می نماید.

راهبری شرکتی، راهبری بنگاه یا حکمرانی شرکتی، طبق تعریف ارائه شده از سوی سازمان همکاری و توسعه اقتصادی، عبارت است از رویه‌ها و فرایندهایی که طبق آن‌ها سازمان هدایت و کنترل می‌شود. ساختار راهبری شرکتی توزیع حقوق و مسئولیت‌ها بین فعالان مختلف سازمان مثل هیئت مدیره، مدیران، سهام‌داران، و دیگر ذی‌نفعان را مشخص می‌کند و قواعد و رویه‌هایی را برای تصمیم‌سازی معین می‌کند.

نشریه اصول راهبری شرکتی از سازمان همکاری و توسعه اقتصادی، اصول بنیادی راهبری شرکتی را در قالب شش اصل زیر تبیین کرده‌است:

1. اطمینان دادن نسبت به وجود زیربنایی برای چهارچوب راهبری شرکتی اثربخش
2. حقوق سهامداران و برخورد برابر با آن‌ها و کارکردهای کلیدی مالکیتی
3. سرمایه‌گذاران نهادی، بازارهای سهام و سایر واسطه‌ها
4. نقش ذی‌نفعان در راهبری شرکتی
5. افشا و شفافیت
6. مسئولیت‌های هیئت‌مدیره؛

دکتر عباس خداپرست

#حکمرانی #شرکت #مشارکت #راهبری #خطمشی #سازمان #حکمرانی_شرکتی #دکتر_عباس_خداپرست #عباس_خداپرست #مدیر #مدیریت #مدیریت_دولتی

شرط مدیر دولتی خوب بودن استفاده از یک محیط متعادل نیست بلکه اولین وظیفه او ایجاد تعادل در محیط است.
دکتر عباس خداپرست

The condition for a good public administrator is not to use a balanced environment, but rather his/her first duty is to create balance in the environment.
Dr. Abbas Khodaparast

#مدیر #مدیریت #دکتر_عباس_خداپرست #عباس_خداپرست #مدیریت_دولتی #تعادل #محیط

خطمشی خارجی به معنی دنبال کردن منافع کشور در سطوح بین‌المللی و در رابطه با جوامع، دولت‌ها و کشورهای دیگر است. این خطمشی راهنمای موضع‌گیری در جهان است و مجموعه‌ای از اهداف بین‌المللی و راه‌های رسیدن به آن‌ها را شامل می‌شود. با توجه به دیدار ایلان ماسک با امیر سعید ایروانی در دو روز گذشته که توسط وزارت خارجه ایران بعد از گذشت 48 ساعت تکذیب شد اما رسانه های آمریکایی حتی به جزئیات دیدار نیز اشاره کردند، توجه به موضوع دیپلماسی در تعاملات بین المللی در نظر مردم مورد توجه قرار گرفته است. چنانچه سیاست خارجی را به مثابه یک سیستم در نظر بگیریم، فرآیند تصمیم‌گیری به عنوان خرده‌سیستمی مطرح می‌شود که مطالعه و بررسی آن می‌تواند آثار و نتایج مهمی را در نظام خطمشی گذاری خارجی بر جای گذارد. مطالعات و پژوهش‌های متعددی با استفاده از چارچوب تجزیه و تحلیل سیستمی به بررسی و مطالعه پدیده‌های مختلف سیاسی از جمله فرآیندهای تصمیم‌سازی و تصمیم‌گیری پرداخته‌اند (نظیر گسترش مفهوم سیستم در علوم سیاسی در کارهای دیوید ایستن). از سویی با وجود آنکه در نگرش سنتی به دیپلماسی آن را همچون «ابزاری برای اجرای سیاست خارجی» در نظر می‌گیرند، اما دیدگاه‌های جدیدتر با طرح مفهوم «دیپلماسی عمومی»، آن را «تأثیرگذاری بر نگرش‌های عمومی ‌‌برای شکل‌دهی و اجرای سیاست‌های خارجی و شامل ابعادی از روابط بین‌المللی می‌دانند که فراتر از دیپلماسی سنتی عمل می‌کنند».

سیاست خارجی خط مشی های یک دولت در عرصه خارجی و روابط با سایر کشورها است. سیاست خارجی یکی از متعالی ترین امور عمومی در زندگی بشر امروز است که وظیفه خطیر تولید امنیت و حفاظت از منافع ملی کشور در دنیای پیچیده کنونی بشر به عهده آن است. سیاست خارجی کشورها تابع شرایط محیط داخلی و بین المللی است و تامین امنیت، یکی از وظایف عمده دولت ها به شمار می آید که نیاز به سیاستگذاری را در این حوزه ضروری می کند. دولت ها پس از تاسیس و حضور در نظام بین الملل، برای حفظ بقای خود به امنیت نیاز دارند؛ امنیت در گستره ملی یا اهداف ملی، حاکمیت ملی و استقلال، نقش تنگاتنگی دارد. سیاست خارجی جمهوری اسلامی ایران در قانون اساسی، بر اساس اصولی مانند مقابله با استکبارگران، حمایت از مستضعفان و محرومان، ایجاد حکومت شیعی در ایران و تلاش برای کشوری قدرتمند و توسعه یافته شکل گرفته است؛ از این رو، سیاست خارجی ایران به سمت امنیت محوری کشیده شده است و شدت و ضعف اولویت در سیاست خارجی به دنبال تاثیر بر امنیت ملی ایران متفاوت بوده است. امنیت ملی جمهوری اسلامی ایران بر اساس خط مشی هایی که دولت ها در نظام بین الملل اتخاذ می کنند، سنجش می شود.

اهداف نهایی خطمشی بین المللی ارتقای کیفیت تصمیمات و برنامه‌های آینده جهت بهبود کیفیت جنبه‌های زندگی بشری در عرصه های فراملی است. با توجه به این مسأله بکارگیری نیروهای کارآمد و ساختارهای مؤثر، عنصر مهمی در کوشش‌های کشور جهت اجرای موفقیت آمیز خط‌مشی‌های این عرصه بوده و عدم وجود چنین وضعیتی عامل بازدارنده محسوب می‌شود.

چون هدف گذاری سیاست‌ها و خط‌مشی‌ها معمولاً متعدد، متضاد و مبهم بوده و به دلیل محدودیت‌های شناختی خط‌مشی گذاران و محرک‌های متعدد محیط بیرونی، پیش‌بینی تمامی محدودیت‌ها و فشارهای مربوط در سیاست گذاری غیر ممکن به نظر می‌رسد. اجرای خط‌مشی‌ها در عمل با مشکلاتی مواجه است. عدم صلاحیت و شایستگی معمولاً در شکل بوروکراسی‌های بسیار دست وپاگیر موجب به تأخیر افتادن اجرای برنامه‌ها در فضای بین المللی می‌گردد.

دکتر عباس خداپرست

#حکمرانی #حاکمیت #خطمشی #سیاست #خارجی #دکتر_عباس_خداپرست #عباس_خداپرست #بین_الملل #منافع

توسعه فردی عبارتی است که به فعالیت‌هایی اشاره دارد که برای بهبود استعدادها، پتانسیل، قابلیت اشتغال و حتی ثروت طراحی شده‌اند. اینکه هر فردی زندگی را چگونه تجربه می‌کند عمدتاً به عواملی مانند اشتغال، تجربیات و تعاملات واقعی زندگی، محل زندگی و بسیاری عوامل دیگر بستگی دارد. رشد فردی به جدول زمانی خاصی از بزرگسالی اشاره نمی‌کند. درعوض، به یک عمر فداکاری و آگاهی نیاز دارد تا با جزر و مدهای طبیعی که در زندگی وجود دارد، همگام شود. توسعه فردی تنها به بهبود جنبه‌های شخصی زندگی ما اشاره نمی‌کند. بلکه در مورد توسعه شغلی و گام‌هایی که می‌توانید برای پیشبرد حرفه و افزایش دانش خود بردارید تا به یک کارمند کارآمدتر و سازنده‌تر تبدیل شوید، هم مربوط می‌شود.

توسعه فردی می‌تواند به شما کمک کند تا از پتانسیل کامل خود استفاده کنید و کیفیت زندگی خود را بهبود بخشید. در نتیجه پیشرفت شخصی، بزرگ‌ترین رویاها و آرزوهای زندگی شما می‌توانند محقق شوند و مهارت‌های لازم برای پیشرفت در هر زمینه‌ای را خواهید داشت. با ایجاد یک چشم‌انداز شخصی شروع کنید. حتی اگر این مرحله برای سرگرمی انجام شود، می‌تواند به شما کمک کند که در یک ماه، شش ماه، یک سال و … به صورت شخصی و حرفه‌ای در جایگاه بهتری قرار بگیرید. مرحله بعدی توسعه فردی، برنامه‌ریزی است. اکنون که درک روشنی از زندگی ایده‌آل خود در آینده دارید، زمان آن است که برنامه‌ریزی کنید تا دریابید چگونه می‌توانید به آن نقطه برسید. انجام یک تحلیل SWOT شخصی را در نظر بگیرید که در آن بزرگ‌ترین نقاط قوت، ضعف، فرصت‌ها و تهدیدهای خود را مشخص کنید.

توسعه فردی به شما این امکان را می‌دهد که بفهمید در واقع چه کسی هستید و چه اهدافی را در نظر دارید. این مسئله یکی از ساده‌ترین کلیدهای یک عمر رضایت و خوشبختی است. اگر فقط در حال گذراندن مراحل مختلف زندگی‌تان باشید، از دست دادن پیام‌ها و راهنمایی‌های پنهانی زندگی به سادگی اتفاق می‌افتد. در این نقطه شما باید به توسعه فردی خود بیندیشید. این موضوع تغییری در طرز فکر شماست که به شما امکان می‌دهد سفری معنادار از رشد و تأمل در خود را آغاز کنید.

رشد فردی به مدت زمانی محدود برای ارتقا اشاره نمی کند. درعوض، این آگاهی دائم باید تحولی عظیم در روتین روزانه ایجاد نماید تا با جزر و مدهای طبیعی زندگی همگام شود. توسعه فردی تنها به بهبود جنبه های شخصی زندگی ما اشاره نمی کند. همچنین در مورد توسعه حرفه ای و گام هایی که می توانید برای پیشبرد حرفه و دانش خود بردارید تا به یک کارمند کارآمدتر و سازنده تر تبدیل شوید، اعمال می شود. این می تواند به معنای رسیدن به یک نقطه عطف تجاری بزرگ، ارتقای شغلی باشد که روزانه و روزانه برای آن کار کرده اید، یا اقداماتی برای تقویت مهارت های خود انجام دهید.این همان تعریف رشد فردی در کسب و کار است.

دکتر عباس خداپرست

#مدیر #توسعه #فردی #توسعه_فردی #دکتر_عباس_خداپرست #عباس_خداپرست #پیشرفت #شغل #بهبود #زندگی

حکمرانی را چنین تعریف می‌کند که «مجموعه‌ای از مسئولیت‌ها و فعالیت‌ها که توسط هیئت‌مدیره یا مدیران عالی به منظور تحقق جهت‌گیری استراتژیک، اطمینان از رسیدن به اهداف پیش‌بینی شده، مدیریت مخاطرات سازمان و تخصیص و کنترل منابع صورت می‌گیرد. حاکمیت فناوری اطلاعات به چارچوبی برای حق تصمیم‌گیری و پاسخگویی جهت تشویق رفتار شایسته در استفاده از فناوری اطلاعات اشاره دارد. بنابراین شامل دو بخش می‌شود: بخش اول ساختارهای تصمیم‌گیری است و بخش دوم مکانیسم‌های اجرای تصمیم است. ساختارهای تصمیم‌گیری مشخص می‌کند چه کسی حق تصمیم‌گیری در برنامه‌های کاربردی مختلف فناوری اطلاعات را در اختیار دارد. این مفهوم، ابزارها و چارچوب هایی ارائه می‌کند که پشتیبانی فناوری اطلاعات از اهداف کسب‌وکار را تضمین می‌نماید. همچنین کارایی سرمایه‌گذاری در فناوری اطلاعا ت را حداکثر می‌سازد.

حاکمیت فناوری اطلاعات یک چارچوب رسمی است که ساختاری را برای سازمان‌ها فراهم می‌کند تا اطمینان حاصل شود که سرمایه‌گذاری‌های فناوری اطلاعات از اهداف تجاری پشتیبانی می‌کند. در عضر تحول دیجیتال که مفاهیمی مانند حکمرانی دیجیتال را به همراه دارد بحث فناوری جایگاه مهمی دارد. بسیاری باور دارند که هزاره سوم، زمان استیلای فناوری است و حاکمیت فناوری اطلاعات نیز به طور ضمنی ناظر بر این هژمونی است. اهمیت این بحث از دو حقیقت ناشی می‌شود:

1. وابستگی سازمان‌ها به فناوری اطلاعات به صورتی پیوسته افزایش می‌یابد.
2. پیچیدگی فناوری اطلاعات روز به روز افزایش می‌یابد. در این حال بسیاری از سازمان‌ها خدمات فناوری اطلاعات خود را برون‌سپاری می‌کنند.

این شرایط فشار را بر مدیریت ارشد سازمان جهت کنترل هزینه‌ها و ریسک‌های فناوری اطلاعات افزایش می‌دهد. در این میان تنها یک راه‌حل وجود دارد. فناوری اطلاعات باید با تحت کنترل نمودن هزینه‌ها، ارزش بیشتری برای کسب‌وکار بیافریند. این رویکرد در نهایت به حاکمیت فناوری اطلاعات منجر می‌شود که در مقاله حاضر بررسی و تحلیل شده است. با توجه به چالش‌های موجود، مدیران ارشد سازمان سعی در کنترل و حاکمیت بیشتر پیرامون فناوری اطلاعات و عملکرد آن دارند. حاکمیت فناوری اطلاعات به عنوان فرایندی تلقی می‌گردد که سازمان را در تحقق استفاده اثربخش و کارآمد فناوری اطلاعات یاری می‌کند. همچنین اهداف و راهبردهای فناوری را هدایت می‌کند. این حاکمیت یکی از مسئولیت‌های مهم اعضای هیات مدیره و مدیر عامل می‌باشد. به واسطه این مقوله، عملکرد فناوری اطلاعات و انطباق آن با الزامات داخلی و خارجی تحت کنترل قرار می‌گیرد. در راستای پیاده‌سازی حاکمیت فناوری اطلاعات در سازمان تبعیت از استانداردها و چارچوب‌های بین‌المللی مسیر را برای سازمان‌ها کوتاه‌تر خواهد کرد. سازمان باید سعی کند تا از بهروش‌های موجود به بهترین نحو استفاده نماید. به روش‌های موجود از سوی افراد برتر و خبره در این حوزه و پیرامون نتیجه تجارب شرکت‌های موفق و برتر جهان نگاشته شده‌اند و از سوی مراجع جهانی نگهداری و به‌روز می‌شوند و آخرین تغییرات آنها مطابق با نیازهای روز به اطلاع کاربران خواهد رسید. اهداف کلیدی و مهم حاکمیت فناوری اطلاعات عبارتند از:

1. همسویی استراتژی‌های فناوری اطلاعات با استراتژی‌های کسب‌وکار
2. احیای نقش فناوری اطلاعات به عنوان ماهیتی راهبردی در راستای ارزش‌آفرینی برای کسب‌وکار
3. مدیریت ریسک‌ها و مخاطرات فناوری اطلاعات
4. مدیریت منابع فناوری اطلاعات
5. مدیریت عملکرد فناوری اطلاعات
6. تدوین خط‌مشی‌ها و رویه‌های اجرایی فناوری اطلاعات

این چارچوب‌ها همچنین به مدیران در کارهای برآورد و نظارت عملکرد و کارآیی فناوری اطلاعات کمک می‌کنند. برای تدوین شاخص‌های حاکمیت فناوری اطلاعات می‌توان از چارچوب استاندارد کوبیت استفاده کرد. این چارچوب مجموعه‌ای از روش‌ها در حوزه ارزیابی و کنترل فناوری اطلاعات است که در سال ۱۹۹۶ ارائه شد. ابعاد این چارچوب عبارتند از:

• برنامه‌ریزی و سازمان‌دهی Planning & Organizing
• توسعه و پیاده‌سازی Development & Implementation
• خدمت رسانی و پشتیبانی Service & Support
• نظارت و ارزیابی Monitoring & Evaluation

برنامه‌ریزی و سازماندهی: این حوزه شامل استراتژی‌ها و تاکتیک‌هایی می‌باشد که بیشتر سعی‌ می‌کند تا به این مطلب بپردازد که چطور می‌توان فناوری اطلاعات را در راستای کسب‌وکار به‌ کار گرفت. به این ‌منظور باید برنامه‌ای جامع تهیه شود و نقش‌ها و فعالیت‌ها متناسب با اهداف به افراد اختصاص یابد. اکتساب و پیاده‌سازی: برای واقعیت بخشیدن به استراتژی‌ها، باید راه‌حل‌های مناسب انتخاب، توسعه و پیاده‌سازی شود.در این مرحله همچنین باید یکپارچگی سیستم‌ها و نرم‌افزارهای قدیمی با راه‌حل‌‌ها و نرم‌افزارهای جدید مورد تجزیه و تحلیل قرار گیرد. تحویل و پشتیبانی: این حوزه شامل آموزش نیروی انسانی، نصب سیستم‌ها و کلیه فعالیت‌هایی است که روزانه جهت نگهداری از سیستم‌ها و رفع خطاها و مشکلات انجام می‌پذیرد. نظارت و بازرسی: کلیه سیستم‌ها در حوزه فناوری اطلاعات نیاز به ارزیابی و مرورهای دوره‌ای دارند تا بتوان از صحت کارکرد آنها اطمینان حاصل نمود. این حوزه پوشش‌دهنده کلیه فرآیندهایی است که جهت ممیزی سیستم‌های اطلاعاتی و زیرساخت‌ها در سازمان صورت می‌پذیرد.

دکتر عباس خداپرست

#حکمرانی #فناوری_اطلاعات #حاکمیت #دکتر_عباس_خداپرست #عباس_خداپرست #مدیر #مدیریت #مدیریت_دولتی

در مدیریت و بخصوص مدیریت دولتی حواسمان به موفقیت های کوچک هم باشد

همواره برای رسیدن به موفقیت در زندگی شخصی و کاری، باید اهدافی را تعیین کنیم و به آن ها پیبند باشیم. اهداف بلند مدت مانند چراغی هستند که ما را به رویایمان نزدیک می‌کنند. اهداف کوتاه مدت هم مانند پله‌هایی هستند که ما را به مرحله‌های بالاتر از اهداف بزرگتر می‌رسانند.
تونی رابینز می گوید:
مردم تنبل نیستند. آنها صرفاً اهداف قدرتمندی ندارند – یعنی اهدافی که برای آنها جذاب نیستند.

در واقع زمانی که به نظر می رسد رسیدن به اهداف بسیار دشوار است، انگیزه و اشتیاق خود را از دست می‌دهند. دقیقا وظیفه و اهمیت موفقیت های کوچک اینجا شروع می شود و به عنوان یک موتور موقت ما را برای مرحله بعد آماده و سرحال می کنند.

دکتر عباس خداپرست

#موفقیت #اهداف #موفقیتهای_کوچک #دکتر_عباس_خداپرست #مدیریت #مدیر #مدیریت_دولتی

نسل زد (Generation Z) و (Gen Z) که به زبان عامیانه به عنوان زومرها نیز شناخته می‌شود، گروه جمعیتی جانشین نسل وای و قبل از نسل آلفا است. سازمان‌های آماری ایالات متحده آمریکا و مجمع جهانی اقتصاد سال ۲۰۰۰ میلادی مصادف با ۱۳۷۹ شمسی را سال آغاز تولد این نسل و سال 2020 برابر با 1399 شمسی را پایان آن تعریف می‌کنند. بیشتر اعضای نسل زد، فرزندان نسل ایکس هستند. به عنوان اولین نسل اجتماعی که از جوانی با دسترسی به اینترنت و فناوری دیجیتال قابل حمل رشد کرده‌است، اعضای نسل زد، «بومی دیجیتال» لقب گرفته‌اند، با اینکه لزوماً سواد دیجیتالی ندارند.علاوه بر این، تأثیرات منفی زمان صفحه‌نمایش توسط نوجوانان در مقایسه با کودکان کوچکتر، بارزتر است.

در مقایسه با نسل‌های پیشین، اعضای نسل زد در برخی از کشورهای پیشرفته تمایل به خوش‌رفتاری، پرهیزکاری و ریسک‌گریزی دارند.آنها تمایل دارند که نسبت به پیشینیان خود آهسته‌تر زندگی کنند؛ نرخ بارداری نوجوانان کمتری دارند و کمتر الکل مصرف می‌کنند، اما نه لزوماً سایر داروهای روانگردان. جوانان نسل زی بیشتر از نسل‌های قدیمی نگران عملکرد تحصیلی و چشم‌انداز شغلی خود هستند، و برخلاف انتظارها، در به تأخیر انداختن رضایتمندی، بهتر از همتایان خود در دهه ۱۹۶۰ هستند. از طرف دیگر، پیامک جنسی در میان نوجوانان شیوع یافته‌است، گرچه عواقب آن هنوز درک نشده‌است. در همین حال، خرده‌فرهنگ‌های نسل زی ساکت‌تر بوده‌اند، گرچه لزوماً ناپدید نشده‌اند. در مجموع باید گفت اینترنت تأثیرات مثبت و منفی بر کودکان دارد و در صورت استفاده مسئولانه، شرایطی را فراهم می‌کند که کودکان، دنیای اطراف خود و حتی دوردست را کشف کنند، یاد بگیرند و لذت ببرند و دسترسی سریع و آسان به اطلاعات را برای آن‌ها امکان‌پذیر می‌کند.

اینترنت در صورت مدیریت مطلوب به گسترش روابط اجتماعی نسل زد نیز کمک می‌کند، اما با وجود این تأثیرات مثبت، در صورت استفاده کنترل‌نشده و استفاده بیش از حد، پیامدهایی چون اعتیاد به اینترنت، مشکلات سلامت جسمی و اجتماعی خواهد داشت و حتی ممکن است به علت عدم تمرین اجتماعی در دنیای واقعی توانایی برقراری روابط بین فردی را کاهش دهد. بنابراین اینترنت همچنان که تولید و گسترش اطلاعات را تسهیل می‌کند، به علت آن که اطلاعات ممکن است با مبدأ نامشخص به راحتی منتشر شود، زمینه انتشار نقل‌قول‌ها، تصاویر و انواع دیگر مطالب جعلی را نیز فراهم می‌کند.

نسل Z به دلیل آشنایی با ابزارهای دیجیتال و رسانه های اجتماعی، می تواند به عنوان یک نیروی محرک برای نوآوری در حکمرانی عمل کند. آنها از دولت ها انتظار دارند که از فناوری های نوین برای بهبود خدمات عمومی، افزایش شفافیت و کاهش فساد استفاده کنند.

دکتر عباس خداپرست

#نسل_زد #حکمرانی #دکتر_عباس_خداپرست #مدیریت #دولت #مدیریت_دولتی

در نظریات حکمرانی بیشتر حکمرانی سازمانی به معنای ساختار، فرآیندها و روش‌هایی است که یک سازمان به منظور ارتباط، هدایت، سازماندهی و کنترل فعالیت‌هایش به کار می‌گیرد. حکمرانی سازمانی ابزاری برای ترکیب و به اشتراک‏گذاری دانش در سازمان و میان افراد آن است که می‏تواند به ایجاد کانالها و پلتفرم‏های مناسب برای انتشار دانش در سازمان، تسهیل همکاری و تعامل بین اعضای سازمان برای اشتراک‏گذاری دانش، توانمندسازی افراد برای ایجاد، دستیابی و اشتراک‏گذاری دانش، استفاده از فناوری‏های مناسب برای ذخیره‏سازی، انتقال و اشتراک دانش، نظارت و ارزیابی مستمر بر فرآیندهای مدیریت دانش و حکمرانی سازمانی و ایجاد فرهنگ سازمانی مبتنی بر اعتماد و اشتراک دانش که در آن افراد تمایل به اشتراک‏گذاری دانش داشته باشند کمک کند. به عبارت دیگر حکمرانی سازمانی برای تعالی سازمان در سطوح مختلف مهم است و می‏تواند به افزایش بهره‌وری، کارایی و اثربخشی از طریق سازماندهی بهتر، ارتباطات صحیح‌تر و مدیریت ریسک بهتر و دسترسی بهتر به منابع انسانی و مالی از طریق اعمال روش‌های صحیح حکمرانی کمک کند. حکمرانی صحیح سازمانی نیازمند سیاستگذاری درست در این زمینه است که تحلیل روند پژوهش‏های انجام شده در این حوزه می‏تواند به پیشرفت در آن منجر شود.

دکتر عباس خداپرست

#حکمرانی #حکمرانی_سازمانی #دکتر_عباس_خداپرست #مدیریت #مدیر

حکمرانی خوب (Good governance) در ادبیات توسعه بین‌الملل نشان می‌دهد که بخش عمومی (دولتی) چقدر منابع عمومی را برای منافع عمومی مصرف می‌کند. حاکمیت و حکم‌فرمائی به معنای فرایند تصمیم‌گیری و اجرای تصمیمات است. حکمرانی، فرایندی است که از آن طریق، جوامع یا سازمان‌ها تصمیم‌های مهم خود را اتخاذ می‌کنند. همچنین مشخص می‌سازند چه کسانی در این فرایند درگیر شوند و چگونه وظیفه خود را به انجام برسانند.

از یک سو باید گفت حکمرانی، موضوعی است مربوط به نحوه تعامل دولت‌ها و سایر سازمان‌های اجتماعی با یکدیگر است. از سوی دیگر نحوه ارتباط دولت با شهروندان و نحوه اتخاذ تصمیم‌ها در جهانی پیچیده را نیز شامل می‌شود. این نوع از حکمرانی در عرصه سازمانی باید در حاکمیت شرکتی، حاکمیت فناوری اطلاعات و حکمرانی دیجیتال سازمان نیز اعمال شود. استفاده از این شیوه در سازمان موجب افزایش شفافیت سازمانی شده، فساد اداری را کاه می‌دهد و به سلامت سازمانی منجر می‌شود. در کوتاه ترین بیان، حکمرانی مربوط می‌شود به «تغییر در توازن قدیمی میان دولت و جامعه مدنی». حکم‌فرمائی نشان می‌دهد، به همان نحو که ساختارهای رسمی دولت، یکی از ابزارهای اتخاذ و اجرای تصمیمات است، در سطح ملی نیز ساختارهای غیر رسمی ممکن است وجود داشته باشند. چشم‌انداز حکمرانی، مدعی است که بخش خصوصی و جامعه مدنی به واسطه میزان و حوزه نقش‌شان در حل مسائل جمعی، بدون تکیه بر منابع رسمی دولت مشخص می‌شوند. در این مقاله به تشریح مفهوم حکمرانی خوب پرداخته شده است.

مفهوم حکمرانی مفهوم جدیدی نیست و قدمت آن به اندازه تمدن بشری است. حکمرانی به معنای فرایند تصمیم‌گیری و فرایندی که طی آن تصمیمات به مرحله عمل درمی آیند. در سالیان اخیر حکمرانی تبدیل به موضوعی داغ در مدیریت دولتی شده است. این به واسطه نقش مهمی است که حکمرانی در تعیین سلامت اجتماع ایفا می‌کند. بدین جهت است که دبیر کل سابق سازمان ملل؛ کوفی عنان ابراز میدارد: «حکمرانی خوب احتمالاً مهم ترین عامل در ریشه کن کردن فقر و عامل رشد و توسعه است.»

تا قبل از دهه ۱۹۸۰ مدیریت دولتی سنتی، پارادایم مطرح در حوزه مدیریت بود. با ظاهر شدن ابعاد منفی و نقاط ضعف آن، در همین سال‌ها در کشورهای انگلیس و آمریکا، پارادایم دیگری به نام مدیریت دولتی نوین، تولد خود را اعلام داشت و خصوصی‌سازی و پیمانکاری را شعار خویش قرار داد. اما وعده‌های این جریان فکری نیز در کشورهای مبدع آن،سرابی بیش نبود و بزودی مشخص شد این پارادایم نیز قادر نیست خیرو رفاه مناسب و عادلانه‌ای برای شهروندان فراهم سازد. پس بشر مجدداً در جست و جوی پارادایم‌های دیگری برآمد که ظهور خدمات عمومی جدید و حکمرانی خوب از جمله آنهاست.

اولین مرجع معتبری که در این زمینه مباحثی را مطرح نموده، بانک جهانی است که در گزارشی در سال ۱۹۸۹ آن را به عنوان ارائه خدمات عمومی کارآمد، نظام قضائی قابل اعتماد و نظام اداری پاسخگو تعریف نموده است. بانک جهانی، ابداع کننده واژه حکمروایی و توسعه دهنده این مفهوم است. ریشه‌های نظری این موضوع به کارهایی که افرادی مانند مک لالین در انگلستان انجام داده اند برمی گردد.

بانک جهانی «حاکمیت» را به عنوان «روشی که براساس آن قدرت بر مدیریت اقتصادی یک کشور و منابع اجتماعی آن برای رسیدن به توسعه اعمال می‌شود» تعریف نموده است. در یک تعریف فراگیر «حکمرانی مجموعه‌ای از روش‌های فردی و نهادی، عمومی و خصوصی است که امور مشترک مردم را اداره می‌کند. حکم‌فرمائی فرایندی پیوسته است که از طریق آن منافع متضاد یا متنوع را همساز نموده و اقدام همکاری جویانه اتخاذ می‌گردد. حکمرانی شامل نهادهای رسمی و نظام‌هایی است که برای تضمین رعایت قانون، قدرت پیدا کرده‌اند. همچنین قراردادهای غیررسمی که مردم و نهادها برسر آن توافق نموده یا درک می‌کنند که به نفع آنها است.

حکمرانی خوب شامل احترام گذاشتن سیاستمداران و نهادها به حقوق بشر و اصول دموکراسی و حاکمیت قانون است همچنین حکمرانی خوب به‌طور خاص به موضوع مدیریت منابع عمومی جهت ایجاد اقتصادی پایدار و شیوه‌های توزیع عادلانه مربوط می‌شود.

مهدی الوانی

عموماً حکمرانی به تغییرات در نقش، ساختار و فرایند عملیات دولت، یا روش‌های حل مشکلات اجتماعی اشاره دارد. برخی معتقد هستند با وجود جذابیت بسیار ،حکمرانی به صورت واضح تعریف نشده است. در ابتدای هزاره سوم این مفهوم در ادبیات دانشگاهی و سیاسی به سرعت در حال رشد است. تعریف دیگری توسط بانک جهانی و چندین سازمان ملل متحد بکار گرفته شده و حکمرانی را به عنوان روش اعمال قدرت در مدیریت توسعه اقتصادی و اجتماعی کشور تعریف گردیده است. حکمرانی مورد نظر این سازمان‌ها، بر رهبری تاکید دارد و بر این مبنا کشورهایی را دارای حکمرانی خوب می‌داند که توسط رژیم هایی هدایت می‌شوند که رهبران آنها به حاکمیت قانون، پاسخگویی، شفافیت و حق بهره‌گیری از حقوق انسانی و مدنی توجه می‌کنند.

دو واژه «حکم‌رانی» و «حکم‌روایی» برای پژوهشگران و فعالان ایرانی همواره محل بحث و پرسشگری است. اینکه باید این دو واژه را مترادف یکدیگر به‌کار برد یا تفاوت معنایی باهم دارند پرسشی است که باید به آن پاسخ داد. مهم‌ترین ویژگی حکم‌رانی در مقایسه با حکومت کردن در این است که دولت در حکمرانی با بخش خصوصی و جامعه مدنی شریک است.

بر اساس دیدگاه‌‎های جدید، حکمرانی فرایندی در نظر گرفته می‎‌‌شود که به ‎واسطه آن، مشکلات و معضلات جامعه با تلاش و تکاپوی جمعی و با اتکا به قدرت عمومی و به‌کارگیری آن حل می‌‎شود و سامان می‎‌‌یابد. هرگاه چنین مفهومی از حکمرانی بر کیفیت و نحوه انجام وظایف آن تأکید کند، مفهوم حکمرانی خوب مطرح می‎‌‌شود.

امری میلر

حکمروایی به عنوان یک مفهوم، از دیدگاه‌ها و در زمینه‌های گوناگونی مورد بحث است. حکمروایی شامل مجموعه‌ای از مکانیسم‌های یکپارچه، فرایندها، نهادها و ارتباطات متقابل است. در درون آن، شهروندان و گروه‌های اجتماعی، ترجیحات، علایق و منافع خود را بیان می‌کنند و برای تفاوت‌ها و اختلافاتشان، به رایزنی، میانجیگری و مذاکره می‌پردازند.

حکمروایی، ترکیبی است از سنت‌ها (قواعد و آداب و رسوم)، نهادها و فرایندهایی که تعیین می‌کنند چگونه قدرت باید اعمال شود. چگونه شهروندان حق مشارکت و اعتراض دارند و چگونه تصمیمات در زمینه مباحث عمومی اتخاذ شود. حکمروایی، مستلزم حکومت، جامعه مدنی است که در تمام سطوح محلی، ملی و بین‌المللی معنا می‌یابد. جامعه مدنی شامل فعالان اجتماعی و اقتصادی، نهادهای جامعه‌محور و گروه‌های ساختارنیافته، رسانه‌ها و غیره است.

حکمرایی و حکومت

هنگامی که واژه حکمروایی را به کار می‌بریم باید به دو نکته توجه داشته باشیم. نخست اینکه حکمرانی، حکومت نیست. حکمرانی به عنوان یک مفهوم، مشخص می‌کند که قدرت در داخل و خارج از اقتدار رسمی و نهادهای حکومت وجود دارد. این بیشتر سه گروه اصلی از بازیگران را شامل می‌شود:

1. حکومت
2. بخش خصوصی
3. جامعه مدنی

حکمروایی، بر فرایند تأکید دارد و مشخص می‌کند که تصمیمات با توجه به روابط پیچیده بین تعدادی از بازیگران با اولویت‌ها و سلایق متفاوت اتخاذ می‌شوند. در واقع برای اداره امور عمومی، دو الگو وجود دارد. الگوی نخست که حکومت نام دارد، مسئولیت تمام امور را بر عهده دارد، حکومت موظف است که تمام خدمات را برای مصرف جامعه مدنی یا شهروندان فراهم کند. الگوی دوم که حکمرانی نام دارد، مسئولیت اداره عمومی، میان سه نهاد حکومت، جامعه مدنی و بخش خصوصی، تقسیم می‌شود.

یک مبنای اساسی برای ویژگی‌های حکمرانی خوب شهری، شاخص‌های هشت گانه‌ای است که توسط برنامه توسعه سازمان ملل و بانک جهانی مطرح شده اند. این شاخص‌ها به ترتیب عبارتند از:

1. مشارکت (Participation)
2. حاکمیت قانون (Role Of Law)
3. شفافیت (Transparency)
4. مسوولیت پذیری (Responsiveness)
5. اجماع سازی (Public Cause)
6. عدالت و انصاف (Equity)
7. کارایی و اثربخشی (Efficiency)
8. پاسخگویی (Accountability)

دکتر عباس خداپرست

#حکمرانی #خوب #حکمرانی_خوب #دکتر_عباس_خداپرست #دولت #مدیر #مدیریت #مدیریت_دولتی #حکمروایی #حاکمیت

در حکمرانی های نوین و با تغییر شکل منازعات بعد از جنگ سرد، دیپلماسی مسیر اول که روشی برای حل منازعات بر سر منافع و قدرت است به تنهایی قادر به حل منازعات نبود. از این رو روش‌های دیگری از جمله دیپلماسی مسیر دوم با هدف رفع ابعاد ریشه‌ای منازعه به کمک دیپلماسی رسمی آمده و نقش مکمل را ایفا نمود. این تکنیک که توسط افراد غیررسمی و در محیط‌های غیررسمی صورت می‌گیرد یکی از گام‌های مؤثر در راستای فراهم آوردن زمینه صلح در سطوح رسمی است. تکنیک دیپلماسی مسیر دوم با ایجاد زمینه‌ای که طرف‌های درگیر بتوانند در آن آزادانه و به دور از دغدغه‌های جلسات رسمی نظرات خود را بیان نمایند، سبب می‌گردد دو طرف پیش از مباحثات رسمی با نقطه‌نظرات هم آشنا شوند، و راه ‌حل های محتمل را بررسی نمایند. این دستاوردها در صورت انتقال به سطوح رسمی می‌تواند بسیار کارگشا باشند. با در نظر داشتن ظرفیت این تکنیک برای رفع منازعات ارزیابی آن بسیار سودمند است.

این مدل نه تنها در سطح کلان بلکه با مقداری تغییر در سطح حکمرانی شرکتی نیز قابل کاربرد و بسیار مفید است. می توان از این روش بر ترمیم و یا توسعه محیط بیرونی و همچنین تغییر ساختار در مرحله بلوغ سازمان استفاده کرد.

به یاد دارم زمانی که مشاور یک از شرکت های بزرگ کشور که فعال حوزه فناوری اطلاعات در شبکه بانکی کشور می باشد، بودم با مشکلی از جنس عدم امکان تعامل یا مشتریان نهایی روبرو شدیم که بدلیل جنس فعالیت ما بشکل پارتنر بودن، امکان دسترسی به تجربه مشتریان نهایی را نداشتیم. همین روش مسیر دوم با کمی هوشمندی به من کمک کرد تا بدون ایجاد هزینه و یا مسیر جدید بتوانیم این تعامل را ایجاد کنیم.

دکتر عباس خداپرست

حکمرانی دیجیتال نشات گرفته از مفهوم کلان حکمرانی است. حکمرانی دیجیتال به معنای ساختارهای سازمانی برای توسعه و تخصیص منابع سازمانی در حوزه تحول دیجیتال می‌باشد (بونت و وسترمن، ۲۰۱۴). هدف از این سازوکار، پیشبرد هرچه بهتر اقدامات دیجیتال سازمان است. هر سازمان توسط بدنه حاکمیتی (یک فرد یا گروهی از افراد که در ارتباط با مهم‌ترین اقدامات آن مسئولیت دارند) اداره می‌شود. یکی از فعالیت‌هایی که هر سازمانی با هر رسالت و چشم‌انداز، به صورت مستمر انجام می‌دهد، حکمرانی می‌باشد. تیمی از مدیران عالی یا یک مدیر ارشد، می‌تواند حکمران سازمان باشد. حکمرانی سازمانی به سازوکاری برای مدیریت و کنترل بر عملکرد سازمان گفته می‌شود. حکمرانی را می‌توان «سیستمی برای مدیریت یک پدیده در بالاترین سطح ممکن» دانست. طبق تعریف موسسه اکسلوس (۲۰۱۹)، فعالیت‌های اصلی حکمران سازمان عبارت‌اند از:

• ارزیابی: یکی از وظائف حکمرانان سازمان، ارزیابی برنامه‌ها، اقدامات و استراتژی‌های تدوین شده می‌باشد. ارزیابی صحیح و مستمر، بستری برای ارتقای عملکرد و خروجی‌های سازمان خواهد بود.
• هدایت: استراتژی‌ها، جهت‌گیری اقدامات را تعیین می‌کنند، اما عملیاتی سازی استراتژی‌ها و هدایت اقدامات یک وظیفه مجزاست که حکمران، مسئول آن می‌باشد.
• نظارت: حکمران سازمان مسئول نظارت و کنترل اقدامات سازمان است تا از هم‌راستایی تلاش‌ها با اهداف سازمانی اطمینان حاصل نماید.

موسسه حکمرانی فناوری اطلاعات، مفهوم حکمرانی را چنین تعریف می‌کند که «مجموعه‌ای از مسئولیت‌ها و فعالیت‌ها که توسط هیئت‌مدیره یا مدیران عالی به منظور تحقق جهت‌گیری استراتژیک، اطمینان از رسیدن به اهداف پیش‌بینی شده، مدیریت مخاطرات سازمان و تخصیص و کنترل منابع صورت می‌گیرد». به طور کلی حکمرانی به معنای ساختارهایی است که نحوه انجام مسئولیت‌ها و وظائف را معین می‌سازد و با تعیین سازوکارهای حکمرانی می‌توان منجر به اثربخشی بیشتر اقدامات و شفافیت در مسئولیت‌های سازمانی شد.

در دهه اخیر، فناوری‌های دیجیتال توانستند نقش فناوری اطلاعات در سازمان‌ها را به طور کلی تغییر دهند. ورود فناوری‌هایی نظیر بلاکچین، رایانش ابری و بیگ دیتا، ذات کاربردهای فناوری اطلاعات در عملکرد سازمان را متحول نموده است. فناوری اطلاعات از موضوعی که صرفاً برای سازمان صرفه‌جویی در هزینه‌ها به ارمغان می‌آورد، تبدیل به مولد اصلی سود شده است. به همین سبب، نظارت و هدایت اقدامات دیجیتال سازمان از اهمیت مضاعفی برخوردار گشته است.

موسسه کپجمینای در گزارش سال ۲۰۱۷ خود با عنوان «حکمرانی دیجیتال»، از ضرورت وجود ساختار راهبری در سازمان سخن گفته و معتقد است که نباید مقوله حکمرانی به حال خود رها گردد. دو مسئولیت کلان بر عهده حکمران تحول دیجیتال می‌باشد:

1. تخصیص: اقدامات دیجیتال نیازمند منابع متنوعی هستند. حکمران تحول دیجیتال با شناخت دقیق منابع سازمانی، بسته به نوع نیازها، مسئول تخصیص آن می‌باشد.
2. هماهنگی: هر واحد وظائف مشخصی در زمینه دیجیتالی سازی بر عهده دارد، وظیفه اصلی حکمران تحول دیجیتال، ایجاد هماهنگی میان این اقدامات است تا از هدر رفت منابع جلوگیری نماید.

حکمرانی دیجیتال، با تعیین وظائف افراد در پیشبرد اهداف تحول دیجیتال نقش مهمی در کنترل روند این تغییر اساسی در سازمان ایفا خواهد نمود. یک حکمران دیجیتال باید به مؤلفه‌های حکمرانی توجه ویژه داشته باشد که شکل زیر نمایش داده شده است. هر سازمان توسط بدنه حاکمیتی (یک فرد یا گروهی از افراد که در ارتباط با مهم‌ترین اقدامات آن مسئولیت دارند) اداره می‌شود. یکی از فعالیت‌هایی که هر سازمانی با هر رسالت و چشم‌انداز، به صورت مستمر انجام می‌دهد، حکمرانی می‌باشد. تیمی از مدیران عالی یا یک مدیر ارشد، می‌تواند حکمران سازمان

مدیریت و نظارت بر تحول دیجیتال یک سازمان، نیازمند شیوه‌های نوین مدیریت، قابلیت‌ها و شایستگی‌های جدید برای راهبری می‌باشد. یک سازمان، در صورتی می‌تواند حکمرانی دیجیتال را با موفقیت در سطح سازمان برقرار سازد که بتواند این ویژگی‌ها را در سازمان ایجاد نماید (دلون و همکاران، ۲۰۱۸):

• آینده‌نگری: سرعت تغییرات در عصر دیجیتال بسیار بالاست و ساختاری که برای حکمرانی دیجیتال طراحی می‌شود، نباید به جای تسهیل امور، مانعی بر سر راه آن‌ها باشد.
• جامعیت و شمول: ساختار حکمرانی باید تمامی ابعاد تحول دیجیتال (که تمامی ابعاد سازمان را شامل می‌شود) در نظر بگیرد و رویکردی میان واحدی داشته باشد.
• قابلیت نوآوری: حکمران دیجیتال سازمان باید از جلب نظر کاربران (چه داخلی و چه خارجی) در طی مسیر دیجیتالی شدن اطمینان حاصل نماید و بتواند از ظرفیت نوآوری ذی‌نفعان مختلف استفاده نماید.

یک حکمران تحول دیجیتال، با توجه به وظائف و شایستگی‌هایی که برای تأثیر در این مسئولیت نیاز دارد، به تعیین، راهبری و نظارت اقدامات تحول دیجیتال سازمان می‌پردازد و جهت‌دهی فعالیت‌ها را با اهداف کلان سازمان مطابقت می‌دهند. وجود حکمرانی دیجیتال از هدر رفتن منابع جلوگیری نموده و تأثیر اقدامات تحول دیجیتال را بالاتر خواهد برد. سازمان‌هایی که توانسته‌اند حکمرانی دیجیتال را در سطح سازمان ایجاد نمایند، در سفر پر چالش تحول دیجیتال، مزیت‌های متعددی نسبت به سایر سازمان‌ها خواهند داشت. برخی از این مزیت‌ها عبارت‌اند از (دلون و همکاران، ۲۰۱۸):

1. ایجاد ساختار افقی و تخت در سازمان
2. فرهنگ دموکرات
3. درک متقابل فناوری اطلاعات و کسب‌وکار

سازمان‌ها باید به سمتی حرکت کنند که تنها یک ساختار حکمرانی در سازمانشان وجود داشته باشد. در حال حاضر غالب شرکت‌ها حائز دو حکمرانی هستند: ۱)حکمرانی شرکتی و ۲)حکمرانی فناوری اطلاعات. با وجود اینکه بسیاری از چارچوب‌های حکمرانی فناوری اطلاعات بر هم‌راستایی کسب‌وکار و فناوری در فرایندهای سازمان تأکید دارند، اما واقعیت امر، منفک بودن این دو سازوکار از یکدیگر است. به منظور آمیختن حقیقی حکمرانی‌های مختلف، یک سازمان می‌بایست به سمت تبدیل این دو ساختار به یک سازوکار حرکت نماید. حکمرانی دیجیتال مفهومی فراتر از هر دوی آن‌هاست و گام نهایی، آماده ساختن حکمرانی شرکتی برای مواجهه با عصر دیجیتال خواهد بود.

ساختارهای حکمرانی ارتباط مستقیمی با بلوغ دیجیتال سازمان‌ها دارد، اما به طور کلی سه مدل برای ایجاد حکمرانی دیجیتال در سازمان معرفی شده است:

• راه‌اندازی واحد دیجیتال مشترک: این واحد از اعضای بخش‌های مختلف سازمان به منظور پیشبرد اهداف دیجیتال تشکیل شده است. با توجه به نیاز سازمان در ارتباط با هر یک از برنامه‌های تحول دیجیتال، اعضای بخش‌های مختلف می‌توانند با تبادل نظر، افزونگی‌های موجود در برنامه‌ها را کاهش داده و با دانشی که هر یک از آن‌ها از بخش خود دارد، برنامه‌ریزی دقیق‌تری صورت دهند.
• ایجاد کمیته‌های سازمانی: یکی دیگر از سازوکارهای حکمرانی تحول دیجیتال، ایجاد کمیته‌های سازمانی است. این کمیته‌ها بر دو نوع «کمیته راهبری» و «کمیته نوآوری» می‌باشد. این کمیته‌ها مسئولیت سنگینی در برابر هم‌راستایی فناوری اطلاعات و کسب‌وکار دارند.
• انتصاب مسئول امور دیجیتال: جایگاه‌های جدیدی در ساختار سازمانی برای راهبری تحول دیجیتال معرفی شده است. پرطرفدارترین نوع آن، مدیر ارشد دیجیتال می‌باشد. مسئولیت این فرد، مدیریت واحد دیجیتال و نیز، تبیین و تحقق استراتژی دیجیتال سازمان است.

دکتر عباس خداپرست

در یک تعریف کاربردی؛ حاکمیت شرکتی مجموعه قوانین، روش‌ها و فرایندهایی است که توسط آن یک شرکت هدایت و کنترل می‌شود. حاکمیت شرکتی اساسا شامل دسترسی سطح بالای مدیران نیست بلکه جهت متعادل‌سازی منافع بسیاری از سهامداران یک شرکت، مدیران ارشد، مشتریان، تأمین کنندگان، سرمایه گذاران، دولت و جامعه اجرا می شود. از آنجا که حاکمیت شرکتی چارچوبی برای دستیابی به اهداف شرکت نیز فراهم می‌کند، عملا همه حوزه‌های مدیریتی را نیز شامل می گردد. از برنامه‌های عملیاتی و کنترل‌های داخلی گرفته تا اندازه‌گیری و بررسی میزان وضوح عملکرد شرکت‌ه در این چارچوب قرار می گیرند.

روش‌های کلیدی حاکمیت شرکتی را می توان به شرح زیر بررسی کرد:

1. حاکمیت شرکتی ساختار قوانین، روش‌ها و فرایندهایی است که برای هدایت و مدیریت شرکت استفاده می‌شود.
2. هیئت مدیره یک شرکت نیروی اصلی تأثیرگذار بر حاکمیت شرکتی است.
3. حاکمیت شرکتی نامناسب می‌تواند قابلیت اطمینان، صداقت و شفافیت شرکت را به خطر اندازد و حتما بر سلامت مالی آن تأثیر خواهد گذاشت.

حاکمیت به طور خاص به مجموعه قوانین، کنترل‌ها، سیاست‌ها و مصوباتی که برای تعیین رفتار شرکت‌ها اعمال می‌شود، اشاره دارد. مشاوران و سهامداران در این امر ذینفعان مهمی هستند که به طور غیر مستقیم بر حاکمیت تأثیر می‌گذارند. اما اینها نمونه‌هایی از خود حاکمیت نیستند. هیئت مدیره در امر حاکمیت محوری است و برای ارزیابی ارزش ویژه سازمان، می‌تواند نقش عمده‌ای داشته باشد.

حاکمیت شرکتی یک سازمان برای سرمایه گذاران مهم است، زیرا این امر جهت و یکپارچگی شرکت را نشان می‌دهد. حاکمیت شرکتی خوب به شرکت‌ها کمک می‌کند تا اعتماد خود را با سرمایه گذاران و جامعه جلب کنند. در نتیجه، حاکمیت شرکتی با ایجاد یک فرصت سرمایه گذاری بلند مدت برای فعالان بازار به ارتقا و دوام مالی کمک می‌کند.

شرکت‌ها می‌توانند ساختارهای مختلفی داشته باشند. اما معمولی‌ترین ساختار شامل سهامداران، هیئت مدیره، مدیران و کارمندان است. ساختار حاکمیت شرکتی توزیع حقوق و مسئولیت‌ها را بین طرف‌های مختلف سازمان تعیین کرده و قوانین و رویه‌های تصمیم‌گیری را تعیین می‌کند. تصمیم‌گیری در مورد توسعه شرکت معمولا به عهده هیئت مدیره است.

به طور کلی، هیئت مدیره مسئول تعیین خط‌مشی‌ها در سازمان و تعیین برنامه‌ها و اهداف (همچنین نظارت بر اجرای آن‌ها) است. مدیرعامل مسئول اجرای این اهداف با هدایت شرکت است. هیئت مدیره همچنین مسئول طراحی ساختار پاداش تیم مدیریتی و نظارت بر عملکرد آن‌ها است.

وظیفه حاکمیت شرکتی این است که سازمان را در ابعاد مهمی هدایت و جهت‌دهی کند. این ابعاد شامل موارد زیر می‌شوند:

1. مدیریت ریسک سازمانی: به معنای شناسایی خطرهایی است که ممکن است به سازمان آسیب برساند، مثل خطرات مربوط به برنامه‌ریزی‌های استراتژیک، عملکرد روزمره، شهرت سازمان و حتی مسائل مالی و سپس کوشش برای کاهش این خطرها.
2. برنامه‌ریزی استراتژیک: این فرآیند درباره پیدا کردن و استفاده از فرصت‌های کنونی برای اطمینان از این است که سازمان برای آینده در موقعیت خوبی قرار دارد و مزایای رقابتی پایداری به دست می‌آورد.
3. حاکمیت شرکتی در حسابداری: وظیفه حکومت شرکتی این است که از ثبت دقیق اطلاعات مالی حمایت کند و گزارش‌هایی که باید به ذینفعان عمومی ارائه شود، مثل صورت‌های مالی، گزارش‌های سالانه و اطلاعات مربوط به پایداری یا مسئولیت‌های اجتماعی شرکت را تایید کند.
4. مدیریت استعداد: این بخش مربوط به توانایی جذب، حفظ و ارتقاء کارکنان در سازمان است. این موضوع غالبا با عنوان مدیریت سرمایه (منابع) انسانی شناخته می‌شود.
5. برنامه‌ریزی جانشینی: این بخش تقریبا مشابه مدیریت استعداد است اما با تمرکز بر آماده‌سازی برای آینده، خصوصا در سطوح رهبری. هدف از برنامه‌ریزی جانشینی این است که اطمینان حاصل شود سازمان همیشه رهبران قوی و آماده‌ای برای آینده دارد.

توانایی یک سازمان برای رعایت قوانین و مقررات و همچنین عمل کردن به شکل اخلاقی (یعنی رفتاری که بر اساس اصول اخلاقی است) همه جزئی از وظایف حکومت شرکتی به حساب می‌آیند.

کنترل داخلی و نظام راهبری شرکتی: کنترل داخلی به مجموعه‌ای از مکانیزم‌ها، قوانین و رویه‌هایی اشاره دارد که یک شرکت برای حفظ صداقت اطلاعات مالی و حسابداری، افزایش کارایی عملیاتی و پایبندی به سیاست‌ها و قوانین تعریف می‌کند. هدف از آن، بهبود کارآمدی و اثربخشی فعالیت‌ها، نگهداری دقیق اسناد مالی و مدیریتی و حفاظت از دارایی‌ها است. حاکمیت شرکتی و سیستم‌های کنترل داخلی با هم کار می‌کنند تا یک شرکت را به سمت دستیابی به اهداف داخلی خود هدایت کرده و اطمینان حاصل کنند که اقداماتش با منافع ذینفعان همسو است. مهم‌ترین مزایایی که یک حاکمیت شرکتی خوب می‌تواند برای سازمان داشته باشد عبارتند از:

1. یک حکومت شرکتی خوب، قوانین و کنترل‌های شفافی ایجاد می‌کند، رهبری سازمان را هدایت کرده و منافع سهامداران، مدیران، مدیریت و کارمندان را هم‌راستا می‌کند.
2. به ایجاد اعتماد با سرمایه‌گذاران، جامعه و مقامات عمومی کمک می‌کند.
3. حاکمیت شرکتی می‌تواند دیدگاه روشنی درمورد جهت و درستکاری تجاری یک شرکت به سرمایه‌گذاران و ذینفعان ارائه دهد.
4. توانایی مالی بلندمدت، فرصت و بازگشت سرمایه را ترویج می‌دهد.
5. می‌تواند در جذب سرمایه کمک کننده باشد.
6. حاکمیت شرکتی خوب می‌تواند به افزایش قیمت سهام منجر شود.
7. می‌تواند احتمال ضرر مالی، هدر رفتن، خطرات و فساد را کاهش دهد.

مراحل اصلی حاکمیت شرکتی اثربخش عبارت است از: نظارت، ایجاد انگیزش، تفویض و فروش سهام توسط سهامداران. این مراحل نقش تعیین کننده ای در اجرای حاکمیت شرکتی دارد و باید بدان اهمیت ویژه ای داشت تا بتوان فرایند حکمرانی شرکتی را به نحو احسن در سازمان ها اجرا نمود.

دکتر عباس خداپرست