خطمشی گذاری، حکمرانی و آزمایشگاه حکمرانی

پس از راه اندازی یک مدل مناسب از حکمرانی شرکتی نیازمند تغییر مدل ساختار سازمان بر اساس نیازهای حاکمیت شرکتی خود هستیم؛ این فرایند جهت بهبود سازمان بر اساس اصول حکمرانی لازم است. سه ویژگی اصلی سازمان‌های موفق شامل موارد زیر می گردد:

1. رهبری قوی: توانایی تغییر و نگاه به آینده یک تمایز بزرگ بود. کسانی که در واکنش به روندهای آینده پیشرو بودند، همیشه بهتر عمل می‌کردند. توسعه کارکنان و مکانی برای ارتقاء نیازهای آن‌ها نیز یکی از ویژگی‌های کلیدی در این دسته است.
2. مدیریت هوشمند: اجرای هوشمند فرآیندهای سازمانی به صورت روزانه و بلند مدت، تفاوت زیادی در نتایج ایجاد می‌کند. کسانی که به فرآیندهای مدیریت مؤثر، تجزیه و تحلیل فرآیندها و همچنین رسیدگی به نیازهای کارکنان متکی هستند، موفق می‌شوند.
3. کارکنان متعهد: این موضوع یکی از محرک‌های اصلی در سازمان‌های موفق است. سازمان‌هایی که با کارکنان تعامل قوی دارند، نسبت به همتایان خود موفق‌تر هستند. تعامل قوی به تعهد و مسئولیت پذیری بیشتری دامن می‌زند.

اگر مدیر ارشد در داخل ساختار حکمرانی شرکت با یک کسب و کار مشخص هستید، قطعا به دلایل موفقیت سایر سازمان ها توجه دارید. بسیاری از مدیران با چالش‌های مدیریت سازمان آشنا هستند و سعی بر این دارند تا با حل مشکلات به موفقیت سازمان خود کمک کنند. کشف رازهای مدیریت موفق سازمان کمک می‌کند تا به عنوان رهبر سازمان، بیشترین بهره وری را از تیم خود ببرید، بر چالش‌های تجاری بازار امروز غلبه کنید و کل حاکمیت را به جلو ببرید. می توان برای موفقیت سازمان به اختصار به موارد زیر اشاره نمود:

1. 1. بدانید از شما چه انتظاری می‌رود
   2. برای کارکنان اهداف مشخصی تعیین کنید
   3. کارکنانی را پیدا کنید که مناسب موقعیت خود هستند
   4. هر یک از اعضای تیم خود را بشناسید
   5. وظایف را مطابق با مهارت‌های کارکنان به آن‌ها اختصاص دهید
   6. به ارائه‌ی بازخورد مثبت عادت کنید
   7. راه‌هایی برای متحد کردن تیم خود بیابید
   8. یک فضای کاری راحت فراهم کنید
   9. کارکنان را در تصمیم گیری مشارکت دهید
   10. خودمختاری را در سازمان تشویق کنید
   11. فضایی را برای انعطاف پذیری فراهم کنید
   12. تصمیمات مالی هوشمندانه بگیرید
   13. از شکست‌های خود درس بگیرید
   14. مسائل شخصی و کاری خود را از هم جدا کنید
   15. مراقب سلامتی خود و همکاران باشید

وظیفه رهبری سازمان ها و شرکت ها پی ریزی استراتژی های جامع و هدفمند برای سازمان و شرکت است. و وظیفه مدیر موفق نیز اجرا کردن و به مرحله عمل درآوردن استراتژی های سازمان در تمامی ارکان مجموعه سازمان است. در واقع تفاوت نقش رهبر و مدیر موفق در یک سازمان به همین موارد بر می گردد. برای مدیر موفق شدن در زندگی حرفه ای و در حوزه کسب و کار همه افراد باید واجد برخی مهارت ها و ابزارها باشند. این مهارت ها شامل مهارت های رهبری، مدیریت، شبکه سازی، مدیریت فردی، طرح استراتژی های شغلی و… می شود. مدیر موفق در سازمان مدیری است که در ابتدا بتواند بر ویژگی های شخصیتی خود واقف بوده و در وحله اول و قبل از مدیریت سازمان و افراد به عنوان مدیری موفق در زندگی شخصی خود عمل کند. موفق شدن امری است که لازمه آن برخورداری و تمرین و ممارست فعال در به دست آوردن ویژگی هایی فوق دارد. نه تنها برخورداری از این مهارت ها برای موفقیت ضروری است بلکه رصد کردن منظم پیشرفت ها و هدایت آن ها در مسیر صحیح خواه به تنهایی و خواه به کمک راهنمایی افراد مجرب و کارشناسان نیز برای رسیدن به موفقیت لازم و ضروری است. وظیفه رهبری سازمان ها و شرکت ها، پی ریزی استراتژی های جامع و هدفمند برای سازمان و شرکت است و وظایف مدیر موفق نیز اجرا کردن و به مرحله عمل درآوردن استراتژی های سازمان در تمامی ارکان مجموعه سازمان است. در واقع تفاوت نقش رهبر و مدیر موفق در یک سازمان به همین موارد بر می گردد. البته این به این معنا نیست که هر دو نقش رهبری و مدیریت نمی توانند در یک فرد به طور همزمان جمع شوند اما وظایف هر دو متفاوت است. و هر کدام نیاز به مهارت های خاصی دارد که چه مدیران و چه رهبران سازمان ها باید بتوانند آن ها را در خود بپرورانند. جهت یاد آوری هشت اصل حکمرانی شرکتی را بصورت زیر مجددا بیان می کنم:

• اصل اول: وظایف هیئت‌مدیره
• اصل دوم: وظایف مدیریت شرکت
• اصل سوم: تضمین سلامت مالی و تجاری
• اصل چهارم: کمیته حسابرسی هیئت‌مدیره
• اصل پنجم: کمیته حاکمیت شرکتی
• اصل ششم: کمیته جبران خدمات
• اصل هفتم: ارتباط با سهامداران
• اصل هشتم: توجه به منافع تمام ذینفعان

با این حال اصول حاکمیت شرکتی و بهبود سازمان بیان شده حالت عمومی دارد و برای یک شرکت برای داشتن عملکرد مؤثر در حاکمیت شرکتی ارائه شده است. لذا از این اصول می‌توان به عنوان یک راهنما برای تدوین نظام حاکمیت شرکتی استفاده کرد. رویکرد واحد با ساختارها، فرایندها و روش‌های خاص متناسب با تمامی شرکت‌ها برای حاکمیت شرکتی نمی‌توان تجویز کرد،و این امر نیازمند استفاده از مشاوران حوزه حکمرانی با تخصص حاکمیت شرکتی می باشد.

دکتر عباس خداپرست

#حکمرانی #حاکمیت #حکمرانی_شرکتی #دکتر_عباس_خداپرست #عباس_خداپرست #سازمان #حاکمیت_شرکتی #مشاوره #موفقیت #رهبر #مدیر #مدیریت #مدیریت_دولتی

حاکمیت سازمانی در سطح ابتدایی با مسائلی مواجه است که تفکیک مالکیت و اداره شرکت ناشی می شود؛ اما این مهفوم فراتر از آن است که تنها رابطه شفاف بین مدیران و سهامداران برقرار کند. رهبری هیئت مدیره و هدف شرکت: یک شرکت باید هیئت مدیره مؤثری داشته باشد که به طور جمعی مسئول موفقیت پایدار شرکت باشد. هیئت مدیره مسئول ایجاد چشم انداز، مأموریت و ارزش های شرکت است.

1. تقسیم مسئولیت ها: انتظار می رود هیئت مدیره دارای ترکیب مناسبی از مدیران اجرایی و غیرموظف مستقل با تقسیم روشن مسئولیت ها بین رهبری هیئت مدیره (رئیس) و رهبری اجرایی شرکت باشد.
2. ترکیب، جانشینی، و ارزیابی: مهم است که هیئت مدیره تعادل مناسبی از مهارت‌ها، تجربه و دانش را نشان دهد. اعضای هیئت مدیره باید به صورت رسمی و شفاف تعیین و ارزیابی شوند.
3. حسابرسی، ریسک و کنترل داخلی: هیئت مدیره با ارائه ارزیابی منصفانه، متوازن و قابل درک از موقعیت و چشم‌انداز شرکت، سیاست‌های رسمی و شفافی را ایجاد می‌کند تا اطمینان حاصل کند که حسابرسی خارجی و داخلی، به علاوه مدیریت ریسک، مؤثر هستند.
4. حقوق و دستمزد: پاداش مدیران اجرایی باید با هدف ارتقای موفقیت پایدار بلندمدت شرکت و در راستای هدف و ارزش ها تعیین شود.

آخرین نسخه کد همچنین شامل الزامی برای هیئت‌ها برای نشان دادن چگونگی بهبود صدای کارکنان در سطح هیئت مدیره است. شرکت‌ها باید نشان دهند که حداقل یکی از دستورالعمل‌های زیر را به طور فعال اعمال می‌کنند:

• اعطای مسئولیت به یک مدیر غیر اجرایی در مورد مسائل نیروی کار
• ایجاد یک مدیر نیروی کار به اصطلاح نماینده کارگران در هیئت مدیره
• ایجاد یک کمیته مشاوره کارکنان یا کمیته سهامداران گسترده تر

سایر به روز رسانی ها عبارتند از:

• گزارش اجباری نسبت دستمزد بین مدیران اجرایی و کارگران، از جمله توجیه و اثبات تفاوت در دستمزد.
• الزامی برای مدیران سازمان‌های بزرگ برای تشریح نحوه عمل آنها به نفع کارکنان و سهامداران و نه به نفع شخصی.
• ثبت عمومی از شرکت های پذیرفته شده در بورس که با مخالفت قابل توجه سهامداران در خصوص بسته های پرداختی مدیران مواجه شده اند.
• کمیته حقوق و دستمزد باید دستمزد کل نیروی کار را بررسی کند و نشان دهد که چگونه کارمندان در این فرآیند مشارکت داشته اند. آنها همچنین باید نشان دهند که چگونه از معیارهای داخلی و خارجی برای اندازه گیری مناسب بودن دستمزد مدیران استفاده می شود.

ساختارهای حاکمیتی برای اطلاع از فرآیند تصمیم گیری و اعتبار بخشیدن به برنامه ریزی استراتژیک به شدت بر داده ها متکی هستند. شرکت ها تجزیه و تحلیل داده ها و معیارهای داخلی خود را خواهند داشت که از آنها برای اندازه گیری موفقیت از جمله گزارشگری مالی استفاده می کنند، اما گزارش سالانه همچنین نقش کلیدی در درک عمومی از شرکت و فعالیت های آن دارد. با یک رویکرد سالم به حکمرانی خوب، رهبران ارشد و تیم مدیریت در تصمیم‌گیری و مدیریت ریسک وضوح بیشتری دارند زیرا اهداف تیم‌های شرکت همسو خواهد شد.

حکمرانی به مجموعه قوانین، کنترل ها، سیاست ها و تصمیماتی اطلاق می شود که برای هدایت رفتار شرکت وضع می شود. هیئت مدیره در حکمرانی محوری است، در حالی که مشاوران نیابتی و سهامداران سهامداران مهمی هستند که می توانند بر حاکمیت تأثیر بگذارند. برقراری ارتباط با حاکمیت شرکتی یک جزء کلیدی از روابط جامعه و سرمایه گذار است. به عنوان مثال، سایت ارتباط با سرمایه‌گذار اپل، مشخصات رهبری شرکت (تیم اجرایی و هیئت مدیره) را مشخص می‌کند و اطلاعاتی را در مورد منشور کمیته و اسناد حاکمیتی، مانند آیین‌نامه‌ها، دستورالعمل‌های مالکیت سهام، و اساسنامه ارائه می‌دهد.

اکثر شرکت های موفق تلاش می کنند تا حاکمیت شرکتی نمونه داشته باشند. برای بسیاری از سهامداران، سودآور بودن یک شرکت کافی نیست. همچنین باید شهروندی خوب شرکتی را از طریق آگاهی محیطی، رفتار اخلاقی و سایر شیوه های حاکمیت شرکتی صحیح نشان دهد.

سازمان های دارای ضوابط ضعیف حاکمیتی، در نهایت با شکست روبه رو خواهند شد و سازمان هایی که از ضوابط حاکمیتی خوب برخوردارند، موفق خواهند بود. هیات مدیره قوی، کلید حاکمیت شرکتی اثربخش است. حاکمیت شرکتی اثربخش، نقشی مهم در مقابله موثر با بحران ها ایفا می کند. طبق گفته گامپرس و همکاران، شرکتهایی که ضعیف ترین حاکمیت شرکتی را دارند همواره نسبت به شرکت های برتر در زمینه حاکمیت شرکتی، عملکرد پایین تری دارند. براون و کایلر دو دانشمندی هستند که دریافتند، عملکرد بالاتر با کیفیت بالاتر حاکمیت مرتبط است. بهترین سنجه های حاکمیت، متناسب با زمینه ای که باید استفاده شود، متفاوت است. بنابراین، سنجه های مختلف از حاکمیت خوب با سنجه های مختلف عملکرد ارتباط دارد. همچنین، ممکن است این سنجه ها نسبت به ویژگی های شرکت متفاوت باشند؛ اما اگر معیاری انتخاب شود که بتواند کوشش ها را برای بهبود حاکمیت شرکتی بر انگیزد تمرکز باید بر مالکیت سهام اعضای هیأت مدیره باشد.

مالکیت سهام اعضای هیات مدیره نسبت به سایر سنجه ها، با عملکرد عملیاتی آینده و احتمال وقوع مدیریت انضباطی در شرکت های ضعیف در حوزه حاکمیت شرکتی ارتباط مثبتی دارد. یکی دیگر از معیارهای عملکردی برای ارزیابی اثربخشی و ایجاد یک سازوکار حاکمیتی، این است که آیا مدیریت پس از عملکرد ضعیف شرکت جابه جا می شود یا خیر. اگر بازار برای کنترل شرکتها به طور موثری کار کند تیم های مدیریت ضعیف با افراد بهتر جایگزین می شوند و حاکمیت خوب به تدریج از طریق سیستم مالی گسترش می یابد.

دکتر عباس خداپرست

#حکمرانی #حاکمیت #سازمان #شرکت #دکتر_عباس_خداپرست #عباس_خداپرست #حاکمیت_سازمان #حاکمیت_شرکت #مدیر #مدیریت_دولتی #مدیریت

در حکمرانی شرکتی همواره در جستجوی بهترین راه حل در جهت اجرایی نمودن خطوط فرمان هستیم و معماری سازمانی نیز یک ساختار بهینه جهت تحقق این مهم را فراهم می کند. معماری سازمانی فرایند تجزیه و تحلیل، طراحی، برنامه ریزی و اجرای تجزیه و تحلیل سازمانی برای کسب موفقیت آمیز استراتژی های کسب و کار است. معماری سازمانی به کسب‌ و کارها کمک می‌کند تا پروژه‌ها و سیاست‌های فناوری اطلاعات را برای دستیابی به نتایج کسب‌ و کار مورد نظر و حفظ روندها و فناوری های برهم زننده صنعت با استفاده از اصول و شیوه‌های معماری، ساختار دهی کنند، فرآیندی که به نام برنامه‌ریزی معماری سازمانی نیز شناخته می‌شود. معماری سازمانی مجموعه ای است از نقشه های فنی، نمودارها، و مستنداتی که به منظور تعریف ماموریت‌ها، اطلاعات لازم جهت انجام ماموریت‌ها، فناوری های مورد نیاز جهت انجام ماموریت‌های فوق، و فرایندهای انتقالی لازم جهت راه‌اندازی فناوری‌ های جدید در پاسخ به تغییرات ماموریت‌ها، بکار گرفته می‌شود. معماری سازمانی شامل معماری وضع موجود، معماری وضع مطلوب، و یک طرح انتقالی است. انواع معماری سازمانی عبارتند از:

1. معماری حرفه
2. معماری داده ها
3. معماری سیستم‌های اطلاعاتی
4. معماری فناوری

همه معماری‌های فوق تحت تاثیر راهبردهای ماموریتی و فناوری اطلاعات سازمان‌ها هستند. به موارد فوق لایه های معماری نیز اطلاق می شود.

• معماری حرفه :هدف این معماری، شناسائی و توصیف حوزه های ماموریتی، خطوط ماموریتی، و وظایف سازمانی است
• معماری داده ها: دومین سطح از معماری سازمانی محسوب می‌شود که به منظور توصیف سرفصل‌های اطلاعاتی، مدل‌های منطقی داده‌ها، و مدل‌های فیزیکی داده‌ها بکار می‌رود.
• معماری سیستم‌های اطلاعاتی: سومین سطح از معماری محسوب شده و به منظور توصیف فرآیندهای کاری، سیستم‌های اطلاعاتی، برنامه های کاربردی، و روش‌های تعامل سیستم‌ها به کار می رود.
• معماری فناوری: آخرین سطح از معماری محسوب شده و شامل مدلهای مرجع فنی ، و استانداردهای فنی است که باید در سطح سازمان(یا دولت) رعایت شوند.

به طور سنتی، انتظار می رود واحد منابع انسانی نقش مهمی برای معماری سازمانی ایفا کند و برای جایگاه منابع انسانی به عنوان شریک تجاری کسب و کار، معماری سازمانی بسیار مهم است زیرا می تواند مشاوره منظمی را در این حوزه به رهبران و مدیران کسب و کار ارائه دهد. مدل های زیادی برای توصیف معماری سازمانی وجود دارد. کلاسیک‌ترین آن‌ها مدل ستاره‌ای توسط جی گالبریث و توصیف معماری سازمانی S7 شرکت مک‌کینزی هستند.

مدل ستاره ای گالبریث 5 عامل مهم معماری سازمانی کارآمد را شرح می دهد:

1. استراتژی
2. ساختار
3. فرآیندهای تجاری و پیوندهای جانبی
4. سیستم های پاداش
5. مدیریت منابع انسانی

مدل معماری سازمانی 7-S مک کینزی 7 عامل معماری سازمانی موفق را توصیف می کند:

1. استراتژی
2. ساختار
3. سیستم ها
4. کارکنان
5. سبک
6. مهارت ها
7. اهداف فوق العاده / ارزش های مشترک

معماری سازمانی بر اساس الزامات کسب و کاری سازمان هدایت می‌شود. به چگونگی جریان اطلاعات، مدل کسب و کار و فناوری کمک می‌کند. این فرایند به یک اولویت برای مشاغلی تبدیل شده است که سعی می کنند با فناوری های جدید مانند راهکارهای ابری، اینترنت اشیا، یادگیری ماشینی و سایر روندهای نوظهور که باعث تحول دیجیتال می شوند، همگام شوند. بر اساس بدنه دانش معماری سازمانی یا EABOK، این چارچوب با موفقیت افراد، داده‌ها و فناوری را ترکیب می‌کند تا دیدی جامعی از روابط متقابل درون یک سازمان فناوری اطلاعات را نشان دهد.

این فرآیند توسط تصویر جامعی از کل یک شرکت که از دیدگاه مالک، طراح و سازنده آن ایجاد شده است، هدایت می شود. برخلاف سایر چارچوب‌ها، این ساختار اسناد رسمی را شامل نمی‌شود. در عوض، براساس چارچوب EABOK، به ارائه دیدگاه جامع تری از شرکت تاکید شده است. یک استراتژی برنامه ریزی معماری سازمانی (EAP) خوب، آخرین نوآوری ها را در فرآیندهای تجاری، ساختار سازمانی، سیستم های اطلاعاتی و فناوری ها در نظر می گیرد. همچنین شامل زبان استاندارد و بهترین شیوه‌ها برای فرآیندهای کسب و کاری، از جمله تجزیه و تحلیل هایی است در نتیجه آن فرآیندها می‌توانند در سراسر سازمان یکپارچه یا حذف شوند. هدف نهایی هر استراتژی EAP بهبود کارایی، به موقع بودن و قابلیت اطمینان اطلاعات کسب و کاری است. معماری سازمانی فرایند تجزیه و تحلیل، طراحی، برنامه ریزی و اجرای تجزیه و تحلیل سازمانی برای کسب موفقیت آمیز استراتژی های کسب و کار است. چهار روش پیشرو برنامه ریزی معمار سازمانی (EAP) عبارت هستند از:

1. چارچوب معماری گروه باز توگَف (TOGAF)
2. چارچوب معماری سازمانی زَکمن (Zachman)
3. چارچوب معماری سازمانی فدرال (FEAF)
4. چارچوب گارتنر

بر اساس بدنه دانش معماری سازمانی یا EABOK، این چارچوب با موفقیت افراد، داده‌ها و فناوری را ترکیب می‌کند تا دیدی جامعی از روابط متقابل درون یک سازمان فناوری اطلاعات را نشان دهد. در این مورد مهم‌ترین درس‌آموخته‌های حاصل از بررسی تجربه شرکت اینتل را می‌توان به‌صورت ذیل خلاصه نمود:

1. حتی در پیشرفته‌ترین شرکت‌های فناوری�محور مانند اینتل، راه‌اندازی و بهره‌برداری از نظام‌های تحول سازمانی – ازجمله معماری – همراه با چالش‌ها و پیچیدگی‌های متعددی است که کسب نتایج مطلوب را می‌تواند به تعویق بیندازد.
2. تجارب اولیه معماری در سازمان‌ها حتی اگر به نتایج دلخواه منجر نشود، دارایی ارزشمندی برای اقدامات آتی است که با درس‌آموزی از نواقص و اشتباهات پیشین، می‌تواند مسیر راه آینده را هموار نماید.
3. پیکره عظیم دانش معماری سازمانی و انبوه چارچوب‌ها و بهروش‌های ارائه‌شده، طیف گسترده‌ای از الگوهای کاربرد و پیاده‌سازی را شامل می‌شود که در هر سازمان و صورت‌مسئله‌ای، مسیر بلوغ متفاوتی را طی می‌نماید.
4. میزان حمایت مدیریت ارشد و سطح توانمندی تیم معماری، دو معیار کلیدی موفقیت هستند که با یکدیگر همبستگی مثبت دارند. انتظار حمایت قاطع مدیریت ارشد بدون اثبات توانمندی و پتانسیل‌های تیم معماری، انتظاری منطقی نیست.

عباس خداپرست

#حکمرانی #حکمرانی_شرکتی #حاکمیت_شرکتی #دکتر_عباس_خداپرست #عباس_خداپرست #معماری_سازمانی #مدیر #مدیریت #منابع_انسانی

ابزارک تصویر

در حکمرانی و با توجه به نظریه حکمرانی می توان گفت: با انتخاب بهترین معیارها از سازوکارهای رهبری شرکتی می توان از حکمرانی خوب به عنوان بهترین عامل بازدارنده از اقدامات فرصت طلبانه مدیران استفاده نمود. یکی از اقدامات فرصت طلبانه در مدیریت، دستکاری سود است که با استفاده از معاملات غیرطبیعی قابل شناسایی است. شناسایی این اقدامات، به بهبود مربوط بودن و سودمند بودن صورت های مالی و ارتباط ارزشی اطلاعات حسابداری کمک می نماید.

راهبری شرکتی، راهبری بنگاه یا حکمرانی شرکتی، طبق تعریف ارائه شده از سوی سازمان همکاری و توسعه اقتصادی، عبارت است از رویه‌ها و فرایندهایی که طبق آن‌ها سازمان هدایت و کنترل می‌شود. ساختار راهبری شرکتی توزیع حقوق و مسئولیت‌ها بین فعالان مختلف سازمان مثل هیئت مدیره، مدیران، سهام‌داران، و دیگر ذی‌نفعان را مشخص می‌کند و قواعد و رویه‌هایی را برای تصمیم‌سازی معین می‌کند.

نشریه اصول راهبری شرکتی از سازمان همکاری و توسعه اقتصادی، اصول بنیادی راهبری شرکتی را در قالب شش اصل زیر تبیین کرده‌است:

1. اطمینان دادن نسبت به وجود زیربنایی برای چهارچوب راهبری شرکتی اثربخش
2. حقوق سهامداران و برخورد برابر با آن‌ها و کارکردهای کلیدی مالکیتی
3. سرمایه‌گذاران نهادی، بازارهای سهام و سایر واسطه‌ها
4. نقش ذی‌نفعان در راهبری شرکتی
5. افشا و شفافیت
6. مسئولیت‌های هیئت‌مدیره؛

دکتر عباس خداپرست

#حکمرانی #شرکت #مشارکت #راهبری #خطمشی #سازمان #حکمرانی_شرکتی #دکتر_عباس_خداپرست #عباس_خداپرست #مدیر #مدیریت #مدیریت_دولتی

در حکمرانی های نوین و با تغییر شکل منازعات بعد از جنگ سرد، دیپلماسی مسیر اول که روشی برای حل منازعات بر سر منافع و قدرت است به تنهایی قادر به حل منازعات نبود. از این رو روش‌های دیگری از جمله دیپلماسی مسیر دوم با هدف رفع ابعاد ریشه‌ای منازعه به کمک دیپلماسی رسمی آمده و نقش مکمل را ایفا نمود. این تکنیک که توسط افراد غیررسمی و در محیط‌های غیررسمی صورت می‌گیرد یکی از گام‌های مؤثر در راستای فراهم آوردن زمینه صلح در سطوح رسمی است. تکنیک دیپلماسی مسیر دوم با ایجاد زمینه‌ای که طرف‌های درگیر بتوانند در آن آزادانه و به دور از دغدغه‌های جلسات رسمی نظرات خود را بیان نمایند، سبب می‌گردد دو طرف پیش از مباحثات رسمی با نقطه‌نظرات هم آشنا شوند، و راه ‌حل های محتمل را بررسی نمایند. این دستاوردها در صورت انتقال به سطوح رسمی می‌تواند بسیار کارگشا باشند. با در نظر داشتن ظرفیت این تکنیک برای رفع منازعات ارزیابی آن بسیار سودمند است.

این مدل نه تنها در سطح کلان بلکه با مقداری تغییر در سطح حکمرانی شرکتی نیز قابل کاربرد و بسیار مفید است. می توان از این روش بر ترمیم و یا توسعه محیط بیرونی و همچنین تغییر ساختار در مرحله بلوغ سازمان استفاده کرد.

به یاد دارم زمانی که مشاور یک از شرکت های بزرگ کشور که فعال حوزه فناوری اطلاعات در شبکه بانکی کشور می باشد، بودم با مشکلی از جنس عدم امکان تعامل یا مشتریان نهایی روبرو شدیم که بدلیل جنس فعالیت ما بشکل پارتنر بودن، امکان دسترسی به تجربه مشتریان نهایی را نداشتیم. همین روش مسیر دوم با کمی هوشمندی به من کمک کرد تا بدون ایجاد هزینه و یا مسیر جدید بتوانیم این تعامل را ایجاد کنیم.

دکتر عباس خداپرست

در حاکمیت شرکتی خطمشی گذاری و یا برنامه ریزی استراتژیک فرآیندی است که طی آن رهبران سازمان چشم‌انداز آینده را ترسیم کرده و اهداف و ماموریت‌های مربوطه را شناسایی می‌کنند. طی این فرآیند، علاوه بر تعریف اهداف، ترتیب رسیدن به آن‌ها نیز برای رسیدن به چشم‌انداز موردنظر مشخص می‌شود. برنامه ریزی استراتژیک معمولاً برای چشم‌انداز‌های میان‌مدت و بلند‌مدت پنج تا هفت ساله انجام می‌شود. اما این بازه زمانی بسته به شرایط، امکان افزایش را خواهد داشت. توجه داشته باشید که برنامه ریزی استراتژیک با برنامه‌ریزی کسب‌وکار که اغلب کوتاه‌مدت است تفاوت دارد.

خروجی برنامه ریزی استراتژیک، یک برنامه راهبردی است که می‌تواند به‌صورت اسناد مکتوب، تصویر یا انواع مختلف محتوا تدوین شود. چنین برنامه‌ای به راحتی توسط مشتریان، سرمایه‌گذاران، شرکای تجاری و کارمندان قابل اشتراک‌گذاری، درک و اجرا خواهد بود. البته انواع برنامه ریزی راهبردی همواره به شکل اولیه خود باقی نمی‌مانند. سازمان‌های مختلف ممکن است با توجه به تغییرات فضای کسب‌وکار، صنعت، قوانین و شرایط نظارتی، برنامه استراتژیک خود را به‌روزرسانی کرده یا برای پاسخگویی به شرایط جدید، آن را از نو تدوین کنند.

هر کسب‌وکاری برای فعال بودن، نیازمند هدفی است که به سوی آن گام بردارد. برنامه ریزی استراتژیک نقشه راهی است که رسیدن به این اهداف را ممکن می‌کند. در واقع بدون یک برنامه راهبردی مشخص، نمی‌توان وضعیت کسب‌وکار در مسیر رسیدن به اهداف را ارزیابی کرد. برنامه ریزی استراتژیک چهار جنبه مهم دارد که به قرار زیر است:

1. ماموریت
2. اهداف
3. انطباق با اهداف کوتاه‌مدت
4. ارزیابی و تجدیدنظر

ماموریت: برنامه ریزی استراتژیک ابتدا ماموریتی تعریف می‌کند که به سازمان هدف و مسیر را نشان دهد. بیانیه ماموریت هر سازمان نشانگر ماهیت مجموعه، نوع فعالیت و مقصد آن است. ماموریت‌ها معمولاً کلی اما قابل دستیابی هستند. مثلاً کسب‌وکاری که در حوزه آموزش فعالیت می‌کند، ممکن است ماموریت خود را «تبدیل شدن به رهبر بازار در ارائه خدمات آموزش مجازی» تعریف کند.

اهداف: انتخاب اهداف مناسب یکی از جنبه‌های مهم برنامه ریزی استراتژیک است. اهداف موردنظر باید طبق الگوی اسمارت (S.M.A.R.T) اختصاصی، قابل اندازه‌گیری، قابل دستیابی، واقع‌گرایانه و زمان‌بندی شده باشند. در این بین ویژگی قابل اندازه‌گیری بودن از اهمیت بالایی برخوردار است؛ چرا که به رهبران سازمان اجازه می‌دهد وضعیت کسب‌وکار در رسیدن به اهداف و در نهایت انجام ماموریت را به دقت بررسی کنند. برای مثال کسب‌وکار آموزشی، می‌توان اهدافی مانند توسعه پلتفرم آموزش مجازی طی دو سال، یا افزایش ۳۰ درصدی فروش یکی از ابزارهای موجود طی یک سال آتی را در نظر گرفت.

انطباق با اهداف کوتاه‌مدت: برنامه ریزی استراتژیک ارتباط نزدیکی با برنامه‌ریزی کسب‌وکار در کوتاه مدت داشته و در تصمیم‌گیری‌های روزانه و انطباق آن‌ها با راهبرد کلی سازمان به رهبران کمک می‌کند. در مثال قبل، از آنجا که ماموریت اصلی تبدیل شدن به رهبر بازار در حوزه آموزش مجازی است، رهبران سازمان به جای سرمایه‌گذاری در تهیه فضای آموزشی فیزیکی، منابع خود را روی خریداری و توسعه فناوری‌های ارتباطی و تعاملی مانند کلاس درس مجازی متمرکز خواهند کرد.

ارزیابی و تجدیدنظر: برنامه ریزی استراتژیک به مدیران اجازه می‌دهد ضمن ارزیابی مستمر پیشرفت امور نسبت به برنامه موجود، در صورت نیاز اصلاحاتی را جهت پاسخگویی به تغییرات محیطی انجام دهند. مثلاً کسب و کاری می‌خواهد خدمات خود را به همه افراد در سراسر جهان عرضه کند؛ اما با توجه به برخی قوانین و محدودیت‌های جدید، ممکن است در بعضی مناطق دنیا ارائه خدمات مذکور ممکن نباشد. از همین رو رهبران سازمان با توجه به شرایط قانونی پیش آمده، تغیرات موردنیاز را در برنامه انجام می‌دهند تا انتظارات از خروجی سازمان نیز اصلاح و منطقی شوند.

راه‌های بسیاری برای تدوین برنامه استراتژیک وجود دارد؛ اما به‌طور کلی می‌توان پنج گام شناسایی، اولویت‌بندی، توسعه، پیاده‌سازی و به‌روزرسانی را برای انجام برنامه ریزی استراتژیک برشمرد:

1. شناسایی: فرآیند برنامه ریزی استراتژیک با شناخت وضعیت کنونی آغاز می‌شود. در این مرحله مدیران و سهام‌داران سازمان با بررسی برنامه راهبردی موجود یا اهداف بلندمدتی که از قبل تعریف شده، نسبت به ارزیابی وضعیت کنونی اقدام می‌کنند. این ارزیابی با استفاده از ابزارهایی همچون ماتریس SWOT یا نیازسنجی انجام شده تا شرایط حال کسب‌وکار و مسیر پیش روی آن مشخص شود. در نهایت با توجه به خروجی ارزیابی، ماموریت سازمان مشخص خواهد شد.
2. اولویت‌بندی: از آنجایی که می‌توان اهداف بالقوه زیادی برای سازمان متصور شد، گام بعدی در تدوین برنامه، جداسازی اهدافی است که با ماموریت تعریف‌شده هم‌راستا باشند. این اهداف سپس بر اساس ضرورت زمانی و اهمیتی که دارند،‌ اولویت‌بندی شده و به تناسب نیاز هرکدام، بودجه و منابع موردنیاز تخصیص داده خواهد شد.
3. توسعه: در مرحله توسعه، که شاید مهم‌ترین گام در برنامه‌ریزی استراتژیک باشد، سهام‌داران و مدیران روش‌های مختلف رسیدن به اهداف بلندمدت و محقق شدن ماموریت سازمان را مورد بررسی و تدوین قرار می‌دهند. در این مرحله برنامه‌ها و اهداف کوتاه‌مدت بسیاری تعریف می‌شوند تا در کنار هم، جهت رسیدن به راهبرد بلندمدت مورد استفاده قرار گیرند. البته حین توسعه برنامه استراتژیک، اولویت اهداف و برنامه‌ها همچنان تحت نظر بوده و ممکن است بخشی از اهداف در صورتی که با ماموریت هم‌راستا نباشند، کنار گذاشته شوند.
4. پیاده‌سازی: پس از توسعه و تدوین برنامه استراتژیک، لازم است این برنامه در سازمان مورد استفاده قرار گیرد. چنین کاری نیازمند ارتباطات سازمانی شفافی است که بتوانند وظایف را مشخص کرده، سرمایه‌گذاری‌های موردنیاز را انجام داده، قوانین و فرآیندها را تنظیم کرده و سازوکاری برای سنجش و گزارش‌گیری از نتایج تعیین کنند. مرحله پیاده‌سازی همچنین شامل بازبینی‌های مستمر برای اطمینان از انجام صحیح فرآیندها نیز می‌شود.
5. به‌روزرسانی: برنامه استراتژیک به‌صورت مستمر در دست ارزیابی و تجدیدنظر است تا اهداف و اولویت‌های آن با تغییر شرایط کسب و کار و ظهور فرصت‌های جدید همگام باشند. بازبینی خروجی‌های کوتاه‌مدت می‌تواند به‌صورت فصلی انجام شود و اصلاحات برنامه استراتژیک را هم می‌توان به‌صورت سالانه اجرایی کرد.

در هر سازمان معمولاً کمیته‌ای برای برنامه‌ریزی استراتژیک تشکیل می‌شود. این کمیته باید شامل نمایندگانی از تمامی بخش‌های سازمان باشد. فضای کاری کمیته نیز باید شفاف و باز بوده و تمامی اطلاعاتی که از ابتدا تا انتها تبادل می‌شوند، باید مکتوب باشد.

کمیته مذکور با انجام تحقیقات و جمع‌آوری اطلاعات از سطح سازمان، شرایط کنونی را درک کرده و عواملی که ممکن است در آینده تاثیرگذار باشند را شناسایی می‌کند. البته ارزیابی انجام شده و اطلاعات به‌دست‌آمده باید از طریق دریافت بازخورد بخش‌های مختلف سازمان صحت‌سنجی شوند.

وظیفه دیگر کمیته برنامه‌ریزی، تعیین معیارهای سنجش عملکرد برای اهداف است تا بتوان پیشرفت برنامه راهبردی را به‌صورت دقیق مشاهده نمود. کمیته همچنین طی فرآیند برنامه‌ریزی، مدیرانی را مسئول می‌کند تا عملیات ارزیابی اقدامات را در زمان‌های مشخص انجام داده و از دستیابی به اهداف معین اطمینان حاصل کنند.

معیار مشخصی برای تعیین زمان‌بندی تدوین برنامه استراتژیک جدید وجود ندارد. با این حال کسب و کارهای مختلف با توجه به صنعت و نیاز خود می‌توانند در زمان‌های مشخصی نسبت به بازبینی برنامه راهبردی خود اقدام کنند. بازبینی‌های فصلی و سالانه از جمله زمان‌بندی‌های متداول در این حوزه هستند. البته به‌عنوان مثال یک استارتاپ در فضای پویا و متغیر کسب‌وکار ممکن است بازبینی استراتژی خود را به‌صورت ماهانه انجام دهد. از سوی دیگر شرکتی بزرگ در یک صنعت جاافتاده احتمالاً بازه زمانی بسیار طولانی‌تری را در نظر می‌گیرد. برنامه‌های استراتژیک معمولاً روی سه حوزه کسب‌وکار، سازمان و عملکرد تمرکز می‌کنند که هرکدام ویژگی خاص خود را دارند:

• کسب‌وکار: برنامه راهبردی کسب‌وکار محور روی جنبه‌های رقابتی بنگاه اقتصادی تمرکز کرده و منجر به ایجاد فرصت‌های بهتر می‌شود. چنین برنامه هایی با تمرکز بر محیط بیرونی ماموریت سازمان را تعریف می‌کنند. اهداف هم بر همین اساس تعیین شده و برای رسیدن به آن‌ها منابع انسانی، مالی و فناوری تخصیص داده می‌شوند.
• سازمان: برنامه استراتژیک سازمان محور روی نحوه کارکرد کمپانی تمرکز دارد. چنین برنامه‌ای روی ساختار کسب‌وکار، سیاست‌ها، فرآیندها و مدیریت ارشد تمرکز کرده و از این طریق به اهداف دست پیدا می‌کند.
• عملکرد: برنامه راهبردی عملکرد محور تقریباً مابین برنامه‌های سازمان محور و کسب‌وکار محور قرار گرفته و روی سیاست‌ها و فرآیندها تمرکز دارد. البته در حالت عملکرد محور، تمرکز بیشتری روی جزئیات وجود دارد. همچنین در کنار تدوین سیاست‌ها و فرآیندهای واحدهایی مانند واحد بازاریابی و واحد منابع انسانی، تخصیص بودجه و منابع را هم در بر می‌گیرد.

در مجموع برنامه‌های استراتژیک معمولاً هر سه حوزه را شامل می‌شوند. اما بسته به نیازهای سازمان، تمایل به یکی از این موارد بیشتر از بقیه خواهد بود.

برنامه ریزی استراتژیک موثر سازمان‌ها را وادار می‌کند نسبت به آینده و فرصت‌ها و چالش‌های آن آمادگی داشته و قادر به پیش‌بینی ریسک‌ها باشند. برنامه‌ استراتژیک همچنین یادآور می‌شود که برای بهره‌مندی از فرصت‌ها یا غلبه بر مشکلات، سازمان به منابع نیاز دارد و باید برای کسب و حفظ آن‌ها برنامه‌ریزی کرده باشد. برنامه راهبردی به افراد سازمان حس هدفمندی داده و آن‌ها را برای تحقق ماموریت همراه می‌کند. قاعده‌مندی و مسئولیت‌پذیری را نهادینه کرده و بهره‌وری را افزایش می‌دهد. در ضمن با تقویت دید بلندمدت و پیش‌بینی چالش‌ها، هزینه درگیری با بحران‌های حاصل از عدم توجه به آینده را به شدت کاهش می‌دهد.

دکتر عباس خداپرست

در یک تعریف کاربردی؛ حاکمیت شرکتی مجموعه قوانین، روش‌ها و فرایندهایی است که توسط آن یک شرکت هدایت و کنترل می‌شود. حاکمیت شرکتی اساسا شامل دسترسی سطح بالای مدیران نیست بلکه جهت متعادل‌سازی منافع بسیاری از سهامداران یک شرکت، مدیران ارشد، مشتریان، تأمین کنندگان، سرمایه گذاران، دولت و جامعه اجرا می شود. از آنجا که حاکمیت شرکتی چارچوبی برای دستیابی به اهداف شرکت نیز فراهم می‌کند، عملا همه حوزه‌های مدیریتی را نیز شامل می گردد. از برنامه‌های عملیاتی و کنترل‌های داخلی گرفته تا اندازه‌گیری و بررسی میزان وضوح عملکرد شرکت‌ه در این چارچوب قرار می گیرند.

روش‌های کلیدی حاکمیت شرکتی را می توان به شرح زیر بررسی کرد:

1. حاکمیت شرکتی ساختار قوانین، روش‌ها و فرایندهایی است که برای هدایت و مدیریت شرکت استفاده می‌شود.
2. هیئت مدیره یک شرکت نیروی اصلی تأثیرگذار بر حاکمیت شرکتی است.
3. حاکمیت شرکتی نامناسب می‌تواند قابلیت اطمینان، صداقت و شفافیت شرکت را به خطر اندازد و حتما بر سلامت مالی آن تأثیر خواهد گذاشت.

حاکمیت به طور خاص به مجموعه قوانین، کنترل‌ها، سیاست‌ها و مصوباتی که برای تعیین رفتار شرکت‌ها اعمال می‌شود، اشاره دارد. مشاوران و سهامداران در این امر ذینفعان مهمی هستند که به طور غیر مستقیم بر حاکمیت تأثیر می‌گذارند. اما اینها نمونه‌هایی از خود حاکمیت نیستند. هیئت مدیره در امر حاکمیت محوری است و برای ارزیابی ارزش ویژه سازمان، می‌تواند نقش عمده‌ای داشته باشد.

حاکمیت شرکتی یک سازمان برای سرمایه گذاران مهم است، زیرا این امر جهت و یکپارچگی شرکت را نشان می‌دهد. حاکمیت شرکتی خوب به شرکت‌ها کمک می‌کند تا اعتماد خود را با سرمایه گذاران و جامعه جلب کنند. در نتیجه، حاکمیت شرکتی با ایجاد یک فرصت سرمایه گذاری بلند مدت برای فعالان بازار به ارتقا و دوام مالی کمک می‌کند.

شرکت‌ها می‌توانند ساختارهای مختلفی داشته باشند. اما معمولی‌ترین ساختار شامل سهامداران، هیئت مدیره، مدیران و کارمندان است. ساختار حاکمیت شرکتی توزیع حقوق و مسئولیت‌ها را بین طرف‌های مختلف سازمان تعیین کرده و قوانین و رویه‌های تصمیم‌گیری را تعیین می‌کند. تصمیم‌گیری در مورد توسعه شرکت معمولا به عهده هیئت مدیره است.

به طور کلی، هیئت مدیره مسئول تعیین خط‌مشی‌ها در سازمان و تعیین برنامه‌ها و اهداف (همچنین نظارت بر اجرای آن‌ها) است. مدیرعامل مسئول اجرای این اهداف با هدایت شرکت است. هیئت مدیره همچنین مسئول طراحی ساختار پاداش تیم مدیریتی و نظارت بر عملکرد آن‌ها است.

وظیفه حاکمیت شرکتی این است که سازمان را در ابعاد مهمی هدایت و جهت‌دهی کند. این ابعاد شامل موارد زیر می‌شوند:

1. مدیریت ریسک سازمانی: به معنای شناسایی خطرهایی است که ممکن است به سازمان آسیب برساند، مثل خطرات مربوط به برنامه‌ریزی‌های استراتژیک، عملکرد روزمره، شهرت سازمان و حتی مسائل مالی و سپس کوشش برای کاهش این خطرها.
2. برنامه‌ریزی استراتژیک: این فرآیند درباره پیدا کردن و استفاده از فرصت‌های کنونی برای اطمینان از این است که سازمان برای آینده در موقعیت خوبی قرار دارد و مزایای رقابتی پایداری به دست می‌آورد.
3. حاکمیت شرکتی در حسابداری: وظیفه حکومت شرکتی این است که از ثبت دقیق اطلاعات مالی حمایت کند و گزارش‌هایی که باید به ذینفعان عمومی ارائه شود، مثل صورت‌های مالی، گزارش‌های سالانه و اطلاعات مربوط به پایداری یا مسئولیت‌های اجتماعی شرکت را تایید کند.
4. مدیریت استعداد: این بخش مربوط به توانایی جذب، حفظ و ارتقاء کارکنان در سازمان است. این موضوع غالبا با عنوان مدیریت سرمایه (منابع) انسانی شناخته می‌شود.
5. برنامه‌ریزی جانشینی: این بخش تقریبا مشابه مدیریت استعداد است اما با تمرکز بر آماده‌سازی برای آینده، خصوصا در سطوح رهبری. هدف از برنامه‌ریزی جانشینی این است که اطمینان حاصل شود سازمان همیشه رهبران قوی و آماده‌ای برای آینده دارد.

توانایی یک سازمان برای رعایت قوانین و مقررات و همچنین عمل کردن به شکل اخلاقی (یعنی رفتاری که بر اساس اصول اخلاقی است) همه جزئی از وظایف حکومت شرکتی به حساب می‌آیند.

کنترل داخلی و نظام راهبری شرکتی: کنترل داخلی به مجموعه‌ای از مکانیزم‌ها، قوانین و رویه‌هایی اشاره دارد که یک شرکت برای حفظ صداقت اطلاعات مالی و حسابداری، افزایش کارایی عملیاتی و پایبندی به سیاست‌ها و قوانین تعریف می‌کند. هدف از آن، بهبود کارآمدی و اثربخشی فعالیت‌ها، نگهداری دقیق اسناد مالی و مدیریتی و حفاظت از دارایی‌ها است. حاکمیت شرکتی و سیستم‌های کنترل داخلی با هم کار می‌کنند تا یک شرکت را به سمت دستیابی به اهداف داخلی خود هدایت کرده و اطمینان حاصل کنند که اقداماتش با منافع ذینفعان همسو است. مهم‌ترین مزایایی که یک حاکمیت شرکتی خوب می‌تواند برای سازمان داشته باشد عبارتند از:

1. یک حکومت شرکتی خوب، قوانین و کنترل‌های شفافی ایجاد می‌کند، رهبری سازمان را هدایت کرده و منافع سهامداران، مدیران، مدیریت و کارمندان را هم‌راستا می‌کند.
2. به ایجاد اعتماد با سرمایه‌گذاران، جامعه و مقامات عمومی کمک می‌کند.
3. حاکمیت شرکتی می‌تواند دیدگاه روشنی درمورد جهت و درستکاری تجاری یک شرکت به سرمایه‌گذاران و ذینفعان ارائه دهد.
4. توانایی مالی بلندمدت، فرصت و بازگشت سرمایه را ترویج می‌دهد.
5. می‌تواند در جذب سرمایه کمک کننده باشد.
6. حاکمیت شرکتی خوب می‌تواند به افزایش قیمت سهام منجر شود.
7. می‌تواند احتمال ضرر مالی، هدر رفتن، خطرات و فساد را کاهش دهد.

مراحل اصلی حاکمیت شرکتی اثربخش عبارت است از: نظارت، ایجاد انگیزش، تفویض و فروش سهام توسط سهامداران. این مراحل نقش تعیین کننده ای در اجرای حاکمیت شرکتی دارد و باید بدان اهمیت ویژه ای داشت تا بتوان فرایند حکمرانی شرکتی را به نحو احسن در سازمان ها اجرا نمود.

دکتر عباس خداپرست