زمینه‌ها و ریشه‌های گرایش به پوپولیسم

پوپولیسم به‌عنوان یکی از مفاهیم بحث‌برانگیز سیاست معاصر، در دهه‌های اخیر به شکلی بی‌سابقه در عرصه‌های مختلف سیاسی ‌ظهور یافته است. از اروپا و آمریکا تا آمریکای لاتین، خاورمیانه و آسیا، احزاب و رهبران پوپولیست توانسته‌اند بخش‌های وسیعی از افکار عمومی را بسیج و سازماندهی کنند. پرسش اصلی این است که چه زمینه‌ها و ریشه‌هایی باعث رشد و گسترش این سبک از سیاست شده است؟ چرا در بسیاری از جوامع، شهروندان به‌جای حمایت از احزاب سنتی یا گفتمان‌های مبتنی بر تخصص‌گرایی، به رهبرانی اعتماد می‌کنند که اغلب سخن از بازگرداندن «اراده مردم» می‌گویند؟ در این نوشتار، مجموعه‌ای از عوامل اقتصادی، اجتماعی، فرهنگی، نهادی و رسانه‌ای که زمینه‌ساز گرایش به پوپولیسم هستند بررسی می‌شود.

۱. عوامل اقتصادی و نابرابری ساختاری

یکی از مهم‌ترین دلایل گرایش به پوپولیسم، مجموعه‌ای از تحولات اقتصادی است که از دهه ۱۹۸۰ به بعد، ساختار بسیاری از جوامع را متحول کرده است. جهانی‌شدن اقتصادی، رشد اتوماسیون، کاهش فرصت‌های شغلی صنعتی و گسترش مشاغل غیرثابت (Precarious Work) گروه‌های گسترده‌ای از طبقه کارگر و طبقه متوسط پایین را در معرض ناامنی اقتصادی قرار داده است. در چنین شرایطی، احزاب و رهبران پوپولیست با تاکید بر «بازگرداندن کنترل» و انتقاد از نخبگان اقتصادی و تکنوکرات‌ها، خود را صدای طبقات ضربه‌خورده معرفی می‌کنند.

در برخی کشورها، مانند آمریکا یا بریتانیا، پوپولیسم راست‌گرا توانسته است از نارضایتی ناشی از از‌دست‌رفتن فرصت‌های شغلی و کاهش رفاه اجتماعی بهره ببرد. در کشورهای دیگر، مانند بسیاری از کشورهای آمریکای لاتین، پوپولیسم چپ‌گرا با تاکید بر عدالت اقتصادی، توزیع ثروت و مبارزه با فساد، حمایت طبقات آسیب‌پذیر را به‌دست آورده است. با وجود تفاوت در مسیرها، نقطه مشترک این جنبش‌ها بحران اعتماد اقتصادی و احساس محرومیت نسبی است.

۲. بحران نمایندگی سیاسی و فاصله گرفتن احزاب سنتی از مردم

کاهش اعتماد عمومی به احزاب جریان اصلی و نهادهای سیاسی رسمی، یکی از دلایل کلیدی گسترش پوپولیسم است. احزاب سنتی در بسیاری از جوامع نتوانسته‌اند خود را با تغییرات اجتماعی و اقتصادی سازگار کنند. آن‌ها اغلب گرفتار بوروکراسی درون‌حزبی‌اند، گفتمان‌هایشان محافظه‌کارانه و تکراری شده و توانایی ارائه راهکارهای خلاقانه برای مسائل نوظهور را از دست داده‌اند.

در چنین فضایی، پوپولیست‌ها با شعارهایی همچون «بازگرداندن قدرت به مردم»، «مقابله با نخبگان فاسد» یا «فراهم کردن گزینه‌ای تازه»، توانسته‌اند خلأ نمایندگی را پر کنند. آنان مدعی‌اند که هم زبان مردم‌اند و هم از منافع آنان دفاع می‌کنند؛ ادعایی که صرف‌نظر از صحت یا سقم، در شرایط بی‌اعتمادی گسترده جذابیت فراوانی دارد.

۳. عوامل فرهنگی و هویتی

تحولات فرهنگی و جمعیتی از مهاجرت تا تغییر ارزش‌ها از دیگر عواملی است که به رشد پوپولیسم دامن زده است. در بسیاری از کشورها، افزایش مهاجرت و تنوع قومیفرهنگی باعث شکل‌گیری نگرانی‌هایی در میان برخی گروه‌های اجتماعی درباره «از‌دست‌رفتن هویت ملی»، «تضعیف ارزش‌های سنتی» یا «رقابت ناعادلانه بر سر منابع» شده است.

پوپولیست‌های راست‌گرا معمولاً با تاکید بر مفاهیمی چون «بازگشت به هویت ملی»، «مقابله با مهاجران» یا «حفظ ارزش‌های فرهنگی»، از این نگرانی‌ها بهره‌برداری می‌کنند. در مقابل، پوپولیسم چپ‌گرا گاهی از بحران هویت برای نقد ساختارهای قدرت که گروه‌های خاصی را به حاشیه رانده‌اند استفاده می‌کند. به هر رو، شکاف‌های فرهنگی و هویتی بستری حاصل‌خیز برای بسیج پوپولیستی فراهم می‌آورد.

۴. نقش رسانه‌ها و شبکه‌های اجتماعی

یکی از مهم‌ترین تحولات موثر بر رشد پوپولیسم، تغییرات بزرگ در حوزه رسانه است. ظهور شبکه‌های اجتماعی، کاهش نقش رسانه‌های سنتی، افزایش سرعت گردش اطلاعات و گسترش «اتاق‌های پژواک» (Echo Chambers)، فرصت بی‌نظیری برای پوپولیست‌ها ایجاد کرده است. شعارهای ساده، احساسی و مبتنی بر دوقطبی‌سازی در فضای دیجیتال بهتر از تحلیل‌های پیچیده و کارشناسانه دیده می‌شود.

شبکه‌های اجتماعی همچنین به رهبران پوپولیست اجازه داده‌اند که بدون واسطه با هواداران ارتباط برقرار کنند و هویت «ضدنخبه‌گرا»ی خود را تقویت کنند. حتی پدیده «اخبار جعلی» و انتشار گزینشی اطلاعات نیز می‌تواند به بی‌اعتمادی سازمان‌یافته نسبت به رسانه‌های جریان اصلی دامن بزند؛ عاملی که به سود رهبران پوپولیست تمام می‌شود.

۵. بحران‌های اجتماعی، شوک‌ها و نااطمینانی جمعی

پوپولیسم اغلب در دوره‌هایی از بحران‌های گسترده یا شوک‌های اجتماعی سربرمی‌آورد. رکود اقتصادی، بحران‌های مالی (مانند بحران ۲۰۰۸)، پاندمی‌ها، جنگ‌ها یا رسوایی‌های بزرگ سیاسی می‌توانند مشروعیت نهادها و جریان‌های سیاسی موجود را تضعیف کنند. در چنین شرایطی، پوپولیست‌ها با ارائه روایت‌های ساده و جذاب درباره علت مشکلات معمولاً متهم کردن گروهی خاص از نخبگان یا بیگانگان می‌توانند اعتماد عمومی را جلب کنند.

از منظر روان‌شناسی اجتماعی نیز، در شرایط نااطمینانی بالا، جامعه تمایل بیشتری به پذیرش رهبرانی دارد که پیام‌های قطعی، ساده و قاطع ارائه می‌کنند. این پیام‌ها ممکن است غیرواقعی یا حتی غیرعملی باشند، اما نیاز روانی مردم به اطمینان و جهت‌گیری را برطرف می‌کنند.

۶. ضعف نهادهای دموکراتیک و کارآمدی حکمرانی

در بسیاری از کشورها، پوپولیسم محصول ضعف نهادی است: فساد گسترده، ناکارآمدی دستگاه اداری، نبود شفافیت و بی‌پاسخ‌گویی نهادهای رسمی. زمانی که سازوکارهای دموکراتیک نتوانند نیازهای مردم را پاسخ دهند، یا زمانی که احساس بی‌عدالتی و تبعیض نهادینه شود، شهروندان به دنبال بدیل‌هایی خارج از چارچوب رسمی می‌گردند.

رهبران پوپولیست از این ضعف نهادی بهره می‌برند تا خود را «منجی» معرفی کنند؛ کسی که قادر است با اراده فردی و بدون وابستگی به بوروکراسی معیوب، اصلاحات سریع به‌وجود آورد. البته تجربه‌های جهانی نشان می‌دهد که چنین رهبرانی در عمل نه‌تنها اصلاحات پایدار ایجاد نمی‌کنند، بلکه گاه روندهای دموکراتیک را نیز تضعیف می‌کنند.

نتیجه‌گیری

پوپولیسم پدیده‌ای ساده نیست و از ترکیب عوامل مختلف اقتصادی، اجتماعی، فرهنگی، نهادی و رسانه‌ای شکل می‌گیرد. آنچه امروز شاهد آن هستیم نتیجه تغییرات ساختاری عمیق در جوامع مختلف است. گسترش نابرابری، بحران نمایندگی، تحولات هویتی، ظهور رسانه‌های جدید و ضعف نهادهای دموکراتیک همگی بسترساز رشد پوپولیسم شده‌اند.

برای مقابله با پوپولیسم یا برای درک بهتر آن باید این زمینه‌ها را جدی گرفت. اصلاحات اقتصادی مبتنی بر عدالت اجتماعی، ارتقای شفافیت، بهبود نمایندگی سیاسی، تقویت رسانه‌های مستقل و کارآمدسازی نهادهای عمومی می‌تواند از جذابیت گفتمان‌های پوپولیستی بکاهد. در غیر این‌صورت، این پدیده همچنان یکی از نیروهای اصلی سیاست جهان باقی خواهد ماند.

دکتر عباس خداپرست

#پوپولیسم #مدیریت #دکتر_عباس_خداپرست #عباس_خداپرست #حکمرانی #جامعه #اقتصاد #مهادهای_عمومی

منابع انگلیسی

Mudde, Cas & Rovira Kaltwasser, Cristóbal. Populism: A Very Short Introduction. Oxford University Press, 2017.

Inglehart, Ronald & Norris, Pippa. Cultural Backlash: Trump, Brexit, and Authoritarian Populism. Cambridge University Press, 2019.

Rodrik, Dani. Populism and the Economics of Globalization. Journal of International Business Policy, 2018.

Moffitt, Benjamin. The Global Rise of Populism: Performance, Political Style, and Representation. Stanford University Press, 2016.

Weyland, Kurt. “Populism: A Political-Strategic Approach.” Comparative Politics, 2001.

رویکرد آزمایش‌گرا درمدیریت

در دنیای پرتلاطم امروز، حکمرانی شرکتی بدون رویکردی آزمایش‌گرا عملاً توان پیش‌بینی و سازگاری با آینده را از دست می‌دهد. سرعت تحولات فناوری، تغییر الگوهای مصرف، و پیچیده‌تر شدن محیط‌های رقابتی باعث شده است که مدل‌های سنتی تصمیم‌گیری، که بر پیش‌فرض‌های ثابت و برنامه‌ریزی‌های بلندمدت غیرقابل انعطاف تکیه دارند، کارایی گذشته را نداشته باشند. نگاه آزمایش‌گرا روشی است که سازمان را قادر می‌کند به جای اتکا بر قطعیت‌های فرضی، بر پایه‌ی یادگیری مستمر عمل کند.

این رویکرد بر طراحی و اجرای آزمایش‌های کوچک، ارزیابی سریع نتایج، و اصلاح یا تقویت اقدامات بر اساس شواهد واقعی تکیه دارد. چنین فرآیندی نه تنها ریسک تصمیم‌گیری را کاهش می‌دهد، بلکه به سازمان اجازه می‌دهد از شکست‌های کوچک برای جلوگیری از شکست‌های بزرگ استفاده کند. از سوی دیگر، نگاه آزمایش‌گرا به کشف فرصت‌های نوآورانه نیز کمک می‌کند؛ فرصت‌هایی که در چارچوب‌های سنتی معمولاً نادیده گرفته می‌شوند.

در حکمرانی شرکتی، این نگرش به‌معنای طراحی سازوکارهایی است که مدیران را به آزمون فرضیات، به‌کارگیری داده‌های واقعی و تشویق به فرهنگ شفافیت و بازاندیشی ترغیب می‌کند. در این مسیر، سازمان باید ظرفیت تحلیل داده، سرعت واکنش به نتایج، و قدرت تغییر مسیر را تقویت کند. همچنین لازم است ساختارهای انگیزشی و نظارتی به‌گونه‌ای تنظیم شوند که مدیران و کارکنان احساس امنیت و آزادی عمل برای آزمون ایده‌های جدید داشته باشند.

در نهایت، آینده‌نگری در حکمرانی شرکتی بدون اتخاذ رویکرد آزمایش‌محور ناقص خواهد بود. آینده نه با پیش‌بینی‌های قطعی، بلکه با توانایی یادگیری مداوم و سازگاری پویا ساخته می‌شود. سازمان‌هایی که این منطق را بپذیرند، هم در مواجهه با بحران‌ها تاب‌آوری بیشتری نشان می‌دهند و هم ظرفیت بیشتری برای خلق ارزش‌های پایدار در اقتصاد پیچیده‌ی امروز خواهند داشت.

دکتر عباس خداپرست

#رویکرد #آزمایش_گرا #دکتر_عباس_خداپرست #عباس_خداپرست #اقتصاد #مدیریت #حکمرانی #حکمرانی_شرکتی

بررسی اشتباه قیمت‌گذاری بنزین سوپر در بورس با رویکرد حکمرانی اقتصادی

حکمرانی اقتصادی بر سه اصل بنیادین استوار است: کارایی تخصیص منابع، پیش‌بینی‌پذیری سیاستی و شفافیت در تعاملات دولت، بازار و شهروندان. هرگونه سیاست‌گذاری که یکی از این سه رکن را مختل کند، نه‌تنها به هدف مطلوب نمی‌رسد، بلکه می‌تواند پیامدهایی فراتر از انتظار سیاست‌گذار ایجاد کند؛ پیامدهایی که گاه جبران آنها هزینه‌های اجتماعی، سیاسی و اقتصادی قابل‌توجهی به همراه دارد.

در سال‌های اخیر، برخی سیاست‌ها در کشور ما در ظاهر با هدف بازارمحور کردن قیمت‌ها و تعدیل انحرافات قیمتی اتخاذ شده‌اند، اما در عمل به دلیل غفلت از اصول حکمرانی اقتصادی، نتیجه‌ای معکوس داشته‌اند. تجربه‌ی قیمت‌گذاری خودرو در بورس کالا نمونه‌ی بارز این وضعیت است؛ تجربه‌ای که به‌جای نزدیک کردن قیمت کارخانه و بازار، باعث افزایش شکاف قیمتی و حتی چند ده‌برابر شدن قیمت برخی خودروهای داخلی شد. اکنون طرح‌هایی مانند عرضه بنزین سوپر در بورس انرژی نیز در همان مسیر گام برمی‌دارند؛ مسیری که احتمالاً همان خطاهای پیشین را بازتولید خواهد کرد.

این متن در سه بخش به تحلیل مسئله می‌پردازد: نخست، سازوکار بازار و دولت در قیمت‌گذاری کالاهای حیاتی بررسی می‌شود؛ سپس تجربه‌ی خودرو در بورس به‌عنوان الگوی خطا تحلیل می‌گردد؛ و در نهایت، پیامدهای عرضه‌ی بنزین سوپر در بورس و راهکارهای اصلاحی ارائه می‌شود.

بخش اول: نقش دولت و ماهیت کالاهای حیاتی در حکمرانی اقتصادی

الف- دولت و مسئولیت تنظیم کالاهای استراتژیک

در منطق حکمرانی اقتصادی، کالاها به دو دسته کلی تقسیم می‌شوند:

  1. کالاهای رقابتی با بازار نسبتاً آزاد
  2. کالاهای استراتژیک، امنیتی یا دارای آثار تعادل عمومی

سوخت و به‌ویژه بنزین به‌طور تاریخی در ایران در دسته دوم قرار داشته است. این کالا نقش مستقیم در حمل‌ونقل عمومی، زنجیره تأمین کالا، قیمت نهایی محصولات، امنیت روانی مردم و حتی ثبات سیاسی دارد. در نتیجه، دولت‌ها به‌صورت طبیعی و حتی ناگزیر در قیمت‌گذاری و ساختار توزیع آن مداخله می‌کنند.

اما مداخله‌ی دولت تنها زمانی کارآمد است که با شناخت دقیق از رفتار بازار و درک پیامدهای تعادل عمومی همراه باشد. اگر مداخله بدون طراحی نهادی مناسب یا بدون تحلیل رفتار بازار انجام شود، نتیجه‌ای غیرقابل‌پیش‌بینی و همراه با آسیب‌های اقتصادی گسترده خواهد داشت.

ب- بورس؛ ابزار یا مقصد؟

بورس در حکمرانی اقتصادی ابزار کشف قیمت است، نه مقصد سیاست‌گذاری. وقتی کالایی در بورس عرضه می‌شود، فرض این است که:

  • رقابت واقعی در سمت تقاضا وجود دارد؛
  • عرضه‌کننده و خریدار رفتار تجاری و سودآورانه دارند؛
  • کالای موردنظر کالای استراتژیک با اثرات گسترده بر سایر قیمت‌ها نیست؛
  • فاصله میان قیمت تعادلی و قیمت بازار آزاد زیاد نیست.

اگر هر یک از این شرایط برقرار نباشد، بورس به‌جای مکانیسم کشف قیمت، تبدیل به مکانیسم ایجاد رانت، انحصار یا بحران قیمت خواهد شد.

بخش دوم: تجربه‌ی قیمت‌گذاری خودرو در بورس؛ عبرتی برای سیاست‌گذاری قیمت سوخت

الف- فرض‌های درست؛ طراحی غلط

سیاست‌گذاران هنگام عرضه خودرو در بورس به‌دنبال کاهش رانت و نزدیک کردن قیمت کارخانه و بازار بودند. اما این تصمیم از چند خطای بنیادی رنج می‌برد:

  • عرضه محدود در برابر تقاضای بسیار بالا؛
  • عدم امکان رقابت واقعی به دلیل انحصار دو یا سه خودروساز بزرگ؛
  • نبود شفافیت در هزینه تمام‌شده تولید؛
  • فقدان نظام مالیاتی بازدارنده برای سوداگران.

بنابراین شرکت در مزایده‌های بورس خودرو نه‌تنها رقابت ایجاد نکرد، بلکه به رقابت سفته‌بازانه تبدیل شد؛ رقابتی که قیمت‌ها را به سطوحی چند ده برابر بالاتر از قیمت اولیه کارخانه رساند.

ب- پیامدهای سه‌گانه:

  1. افزایش قیمت خودرو تا چند برابر: محدودیت عرضه و رقابت‌های هیجانی باعث شد حتی خودروهای اقتصادی با جهش قیمت بی‌سابقه مواجه شوند.
  2. تقویت واسطه‌گری به‌جای حذف آن: واسطه‌گران با سرمایه‌های بالا وارد فرآیند رقابت در بورس شدند و سپس خودروها را دوباره در بازار آزاد فروختند.
  3. تشدید بی‌اعتمادی عمومی به سیاست‌گذاری: مردم احساس کردند ابزارهای شفاف مانند بورس هم می‌تواند به افزایش قیمت و ایجاد رانت منجر شود.

ج- شباهت‌های ساختاری بین خودرو و بنزین سوپر

چند ویژگی مشترک بین دو بازار وجود دارد که نشان می‌دهد احتمال تکرار تجربه‌ی خودرو بسیار جدی است:

  • عرضه محدود بنزین سوپر و تولید کمتر از تقاضای بالقوه؛
  • تقاضای سفته‌بازانه در شرایط انتظارات تورمی؛
  • کالای سرمایه‌ای شدن بنزین در شرایط بی‌ثباتی اقتصادی؛
  • اثر روانی و رسانه‌ای قوی بر جامعه؛
  • عدم تطابق میان قواعد بورس و ماهیت کالای استراتژیک.

این شباهت‌ها نشان می‌دهد که عرضه بنزین سوپر در بورس می‌تواند همان چرخه افزایش قیمت، ایجاد رانت و تشدید بی‌اعتمادی را تکرار کند.

بخش سوم: چرا عرضه بنزین سوپر در بورس اشتباه است؟

الف- بنزین سوپر کالای جانشین تقریباً کامل بنزین معمول نیست

برخلاف برخی ادعاها، افزایش قیمت بنزین سوپر می‌تواند اثرات القایی بر قیمت بنزین معمول نیز داشته باشد. زیرا:

  • بخشی از مصرف‌کنندگان در صورت کمبود سوپر به سمت بنزین معمول حرکت می‌کنند؛
  • هرگونه افزایش قیمت در سوپر به‌عنوان سیگنال شروع آزادسازی تلقی می‌شود؛
  • جایگاه‌داران احتمالاً با تأخیر به‌دنبال افزایش درآمد خود از بنزین معمول خواهند بود.

ب- ایجاد تقاضای سرمایه‌ای برای سوخت

در شرایط تورمی و کاهش ارزش پول، هر کالایی که امکان خرید و نگه‌داری داشته باشد می‌تواند سرمایه‌ای شود. بنزین سوپر نیز از این قاعده مستثنا نیست.

اگر سرمایه‌گذاران عمده وارد خریدهای کلان شوند:

  • رقابت برای خرید افزایش می‌یابد؛
  • قیمت کشف‌شده در بورس به‌شدت بالاتر از قیمت واقعی می‌شود؛
  • این قیمت بالا به بازار خرده‌فروشی منتقل می‌شود.

ج- انتقال سیگنال قیمتی مخرب به سایر بازارها

افزایش قیمت بنزین سوپر اگر به بنزین معمول سرایت نکند به‌طور غیرمستقیم بر:

  • حمل‌ونقل کالاهای لوکس و نیمه‌لوکس،
  • خدمات سفر،
  • هزینه خانوارهای پردرآمد (که اثر روانی بر کل جامعه دارد) اثر می‌گذارد.

در فضای انتظارات تورمی، این تغییر کوچک می‌تواند سیگنال "افزایش قریب‌الوقوع قیمت سوخت" را به کل بازار بدهد.

د- ایجاد رانت در توزیع و واردات

در شرایطی که:

  • بنزین سوپر تولید داخلی کم است،
  • واردات آن با هزینه بالاتر انجام می‌شود،
  • استانداردهای ترکیب اکتان متغیر است،

عرضه در بورس می‌تواند حلقه‌ای جدید از رانت ایجاد کند: گروهی محدود با دسترسی به اطلاعات یا ارتباطات ترجیحی می‌تواند از اختلاف قیمت واردات و فروش داخلی سودهای کلان ببرد.

بخش چهارم: پیامدهای حکمرانی اقتصادی

الف- کاهش اعتماد عمومی

همان‌گونه که تجربه خودرو نشان داد، هر سیاست قیمتی که بدون مقدمات نهادی اجرا شود، اعتماد به دولت را کاهش می‌دهد. مردم مشاهده می‌کنند که:

  • قیمت‌ها افزایش یافته،
  • دسترسی دشوار شده،
  • رانت‌ها افزایش یافته،
  • شفافیت ادعایی بورس نتیجه معکوس داده است.

ب- تشدید نابرابری

عرضه بنزین سوپر در بورس عمدتاً به نفع:

  • سرمایه‌داران،
  • واسطه‌ها،
  • دارندگان کارت‌های خاص مصرف کلان تمام می‌شود و مصرف‌کنندگان عادی صرفاً با افزایش هزینه‌ها مواجه می‌شوند.

ج- افزایش نااطمینانی و بی‌ثباتی اقتصادی

افزایش قیمت بنزین به‌صورت محدود در ذهن جامعه نشانه‌ای از آغاز موج جدید تورمی است. این احساس بی‌ثباتی، خود به بی‌ثباتی اقتصادی دامن می‌زند و انتظارات تورمی را تقویت می‌کند.

بخش پایانی: راهکارهای اصلاحی و مسیر درست حکمرانی اقتصادی در قیمت‌گذاری سوخت

الف- همانندسازی اشتباهات گذشته ممنوع

تجربه خودرو نشان داد که:

  • بورس ابزار خوبی است؛
  • اما برای هر کالایی مناسب نیست؛
  • و برای اجرای آن باید زیرساخت نهادی مناسب وجود داشته باشد.

بنزین به‌ویژه بنزین سوپر به دلیل ماهیت امنیتی و تأثیرات گسترده‌اش اصلاً مناسب سازوکار بورس نیست.

ب- راهکارهای جایگزین

  • نظام چند نرخی هوشمند براساس مصرف و نوع خودرو،
  • معافیت یارانه‌ای محدود برای اقشار کم‌مصرف،
  • کشف قیمت منطقه‌ای به‌جای بورس داخلی،
  • افزایش شفافیت در هزینه تولید و واردات،
  • استفاده از مالیات‌های تنظیم‌گر به‌جای مزایده‌های قیمتی.

ج- اصل کلیدی: تقدم نهاد بر قیمت

در حکمرانی اقتصادی، هر سیاست قیمت‌گذاری باید بر بستری از نهادهای قوی بنا شود:

  • نظام مالیاتی کارآمد،
  • بازار رقابتی،
  • نظام اطلاعاتی شفاف،
  • مدیریت واردات و صادرات شفاف.

در غیاب این نهادها، هیچ سازوکاری بورس نمی‌تواند قیمت منصفانه، پایدار و منطقی ایجاد کند.

جمع‌بندی

عرضه بنزین سوپر در بورس تکرار همان خطایی است که در قیمت‌گذاری خودرو اتفاق افتاد. در هر دو مورد:

  • دولت به‌دنبال شفافیت و کاهش رانت بود؛
  • اما ابزار را اشتباه انتخاب کرد؛
  • و از پیامدهای نهادی آن غفلت نمود.

نتیجه در مورد خودرو چند ده‌برابر شدن قیمت‌ها، افزایش رانت و تشدید بی‌اعتمادی شد. همین مسیر درباره بنزین سوپر نیز قابل‌تصور است. عرضه سوخت در بورس نه‌تنها ثبات بازار را افزایش نمی‌دهد، بلکه می‌تواند به افزایش قیمت، ایجاد رانت جدید، تشدید انتظارات تورمی و آسیب دیدن اعتماد عمومی منجر شود. راه درست، اصلاح تدریجی، مبتنی بر علم حکمرانی اقتصادی و بر پایه نهادهای قوی است انتقال کالای استراتژیک به بستری که تناسبی با ماهیت آن ندارد.

دکتر عباس خداپرست

#بنزین_سوپر #بورس #دکتر_عباس_خداپرست #عباس_خداپرست #حکمرانی #اقتصاد #حکمرانی_اقتصادی #دولت #مردم #ملت #مدیریت #مدیر

طبقاتی‌سازی مصرف بنزین با نرخ ۶۵ هزار تومانی؛ از منظر مدیریت خدمات عمومی دولت

بحث طبقاتی‌سازی مصرف بنزین با طرح عرضه سوخت آزاد با نرخ ۶۵ هزار تومان، یکی از مناقشه‌برانگیزترین موضوعات سیاست‌گذاری انرژی در سال‌های اخیر است. دولت با هدف کاهش مصرف، کنترل قاچاق، و نزدیک‌سازی قیمت به هزینه‌ی واقعی، پیشنهاد عرضه بنزین با نرخ بالاتر از قیمت یارانه‌ای را مطرح کرده است. با این حال، پرسش مهم آن است که این رویکرد از منظر مدیریت خدمات عمومی تا چه اندازه با اصول عدالت، کارآمدی، برابری فرصت‌ها و مسئولیت‌پذیری دولت همخوانی دارد؟

مدیریت خدمات عمومی بر این اصل استوار است که دولت وظیفه دارد کالاها و خدمات حیاتی را به‌گونه‌ای توزیع کند که دسترسی شهروندان به نیازهای اساسی، به دلیل موقعیت اقتصادی، اجتماعی یا جغرافیایی محدود نشود. بنزین در بسیاری از مناطق ایران، نه یک کالای لوکس، بلکه بخشی از زیرساخت زندگی، اشتغال و ارتباطات اجتماعی است. از این رو، هر سیاستی که باعث محدودسازی دسترسی گروه‌هایی از مردم به انرژی حمل‌ونقل شود، باید با دقت و حساسیت زیادی طراحی گردد.

افزایش نرخ بنزین آزاد به ۶۵ هزار تومان و تفکیک مصرف‌کنندگان به دو گروه یارانه‌نشین و غیر یارانه‌نشین عملاً نوعی طبقه‌بندی اقتصادی در بهره‌مندی از خدمت عمومی ایجاد می‌کند. منتقدان بر این باورند که دولت با این سیاست نه‌تنها یارانه را هدفمند نمی‌کند، بلکه دسترسی عادلانه به انرژی حمل‌ونقل را نیز تهدید می‌نماید. مدیریت خدمات عمومی باید در پی آن باشد که تفاوت در پرداخت‌ها منجر به ایجاد شکاف در کیفیت دسترسی نشود؛ امری که در این سناریو با ابهامات جدی روبه‌رو است.

یکی از مهم‌ترین انتقادات به بنزین ۶۵ هزار تومانی، فاصله‌گذاری طبقاتی میان مصرف‌کنندگان است. در تئوری‌های حکمرانی خوب، خدمات عمومی باید تابع اصل «برابری در برخورداری» باشند. به بیان دیگر، دولت نمی‌تواند صرفاً با ارجاع به منطق اقتصادی، دسترسی گروه‌های کم‌درآمد را به خدماتی که برای معیشت روزمره ضروری‌اند محدود کند. این اصل در مورد حمل‌ونقل اهمیت بیشتری دارد؛ زیرا بسیاری از مشاغل خرد، خدمات محلی، فعالیت‌های روزمزد و حتی دسترسی به آموزش و درمان در ایران به خودرو وابسته‌اند.

در چنین شرایطی، هر نوع افزایش شدید قیمت بنزین آزاد، فشار مضاعفی بر کسانی وارد می‌کند که خودرو برای آنها ابزار کار است، نه کالای مصرفی. حتی اگر سهمیه اولیه با نرخ یارانه‌ای حفظ شود، طبقه‌ی کم‌درآمد معمولاً به دلیل شرایط اقتصادی قدیمی‌تر بودن خودروها و مصرف بالاتر، بیش از طبقه مرفه نیازمند سوخت است. بنابراین، افزایش نرخ آزاد عملاً یک بار مالی ناعادلانه بر دوش طبقات پایین می‌گذارد.

از منظر مدیریتی، این سیاست همچنین نشان‌دهنده‌ی نوعی خصوصی‌سازی پنهان خدمات عمومی است؛ زیرا دولت بخشی از هزینه‌ی تأمین زیرساخت حمل‌ونقل را به‌طور مستقیم به مصرف‌کننده منتقل می‌کند، بی‌آنکه متناسب با این انتقال هزینه، ارتقای خدمات حمل‌ونقل عمومی، بهبود کیفیت سوخت، یا ایجاد alternative mobility ارائه دهد. این فرآیند برخلاف اصول مدیریت خدمات عمومی است که بر ایجاد توازن بین هزینه‌کرد و ارائه‌ خدمت تأکید دارد.

علاوه بر این، طرح عرضه بنزین با نرخ ۶۵ هزار تومان، بدون ارائه‌ی بسته‌های مکمل مانند توسعه حمل‌ونقل عمومی، مشوق‌های استفاده از خودروهای کم‌مصرف، یا ابزارهای دیجیتال مدیریت مصرف، نوعی تصمیم‌گیری تک‌بعدی است. مدیریت خدمات عمومی بر اتخاذ سیاست‌های هماهنگ و شبکه‌ای تأکید می‌کند؛ در حالی که اجرای یک متغیر قیمتی بدون اصلاح سایر متغیرهای ساختاری، نه‌تنها به عدالت منجر نمی‌شود، بلکه ناکارآمدی و نارضایتی اجتماعی را نیز افزایش می‌دهد.

از منظر اجتماعی نیز این طرح پیامدهای قابل‌توجهی دارد. اگر سوخت آزاد تا ۶۵ هزار تومان افزایش یابد، شکاف مصرفی میان طبقات به‌طور عینی دیده خواهد شد: طبقات مرفه همچنان از خودروهای شخصی استفاده می‌کنند، در حالی‌که طبقات کم‌درآمد مجبور به کاهش جابه‌جایی، محدودسازی سفرهای ضروری، یا حتی خروج از برخی مشاغل وابسته به خودرو خواهند شد. این امر نه‌تنها تحرک اجتماعی را محدود می‌کند، بلکه باعث «کاهش حق برخورداری از فضا» برای گروه‌های آسیب‌پذیر می‌شود؛ حقی که در نظریه‌های مدیریت شهری و خدمات عمومی یکی از پایه‌های عدالت فضایی است.

از منظر اقتصادی نیز پیامدهای غیرمستقیم این تصمیم قابل توجه است. افزایش قیمت بنزین آزاد نه‌تنها هزینه‌ی حمل‌ونقل شخصی، بلکه هزینه‌ی توزیع کالاها و خدمات را نیز بالا می‌برد. تجربه‌های پیشین نشان داده است که هرگونه افزایش قیمت سوخت حتی اگر با سهمیه‌بندی همراه باشد به‌طور غیرمستقیم به افزایش تورم منجر می‌شود. بنابراین از منظر مدیریت خدمات عمومی، دولت باید پیش از اجرای چنین تغییراتی، اثر سنجی جامع رفاهی انجام دهد. نبود چنین ارزیابی‌هایی، به کاهش اعتماد عمومی نسبت به سیاست‌گذاری انرژی می‌انجامد.

در نهایت، از دیدگاه نظریه‌ی شهروند به‌مثابه مشتری در مدیریت خدمات عمومی، دولت زمانی می‌تواند قیمت‌گذاری افزایشی در خدمات ارائه دهد که کیفیت، دسترس‌پذیری و گزینه‌های جایگزین را نیز به سطح قابل قبول رسانده باشد. در شرایطی که حمل‌ونقل عمومی ناکافی، فرسوده یا ناکارا است، اعمال سیاست قیمتی شدید بر بنزین نوعی انتقال هزینه بدون انتقال خدمت محسوب می‌شود. این امر بر خلاف روح مدیریت خدمات عمومی است که دولت را مکلف می‌داند ابتدا کیفیت خدمات را ارتقا دهد و سپس به سمت اصلاح هزینه‌ها حرکت کند.

جمع‌بندی

طبقاتی شدن مصرف بنزین با نرخ آزاد ۶۵ هزار تومانی، از زاویه‌ی مدیریت خدمات عمومی، سیاستی پرریسک و ناکامل است. این طرح اگرچه ممکن است در ظاهر به هدف‌گذاری مصرف یا کاهش قاچاق کمک کند، اما از منظر عدالت اجتماعی، کارآمدی مدیریتی، اعتماد عمومی و مسئولیت دولت در تأمین نیازهای اساسی شهروندان با چالش‌های جدی مواجه است. اجرای چنین سیاست‌هایی بدون بسته‌های مکمل، زیرساخت‌های جایگزین و طراحی جامع، احتمالاً به نابرابری، تورم و کاهش احساس عدالت در جامعه منجر خواهد شد. دولت در مدیریت خدمات عمومی موظف است نه‌فقط هزینه‌ها، بلکه پیامدهای اجتماعی و کیفیت زندگی شهروندان را نیز در اولویت قرار دهد.

دکتر عباس خداپرست

#مدیریت #دولت #دکتر_عباس_خداپرست #عباس_خداپرست #انرژی #بنزین #خدمات_عمومی #حکمرانی_انرژی

دیدگاه فراواقعیت در مدیریت نوین

در دهه‌های اخیر، مفهوم فراواقعیت یا Hyperreality که نخستین‌بار توسط ژان بودریار مطرح شد، به یکی از رویکردهای مهم در تحلیل سازمان‌ها و مدیریت تبدیل شده است. فراواقعیت در اصل به وضعیتی اشاره دارد که در آن مرز میان واقعیت و بازنمایی‌های آن کمرنگ شده و گاه بازنمایی‌ها واقعی‌تر از خود واقعیت به نظر می‌رسند. در دنیای کسب‌وکار امروز، سازمان‌ها نه‌تنها محصولات و خدمات ارائه می‌کنند، بلکه تجربه‌ها، روایت‌ها و تصاویری را می‌سازند که ذهن مصرف‌کننده و کارکنان را شکل می‌دهد. از این زاویه، مدیریت نوین ناگزیر است فضای فراواقعی را درک و در آن عمل کند.

فراواقعیت و تغییر ماهیت سازمان

در گذشته سازمان‌ها ساختارهای نسبتاً ثابتی داشتند و فعالیت‌هایشان بر مبنای منطق عینی و قابل اندازه‌گیری تعریف می‌شد. اما در عصر اطلاعات، شبکه‌های اجتماعی، متاورس و اقتصاد تجربه‌ای، سازمان‌ها به موجوداتی نمادین تبدیل شده‌اند؛ هویت آن‌ها بیش از آنکه در عملکرد واقعی‌شان ریشه داشته باشد، در تصویر، برند، روایت و ادراک عمومی شکل می‌گیرد. فراواقعیت نشان می‌دهد که سازمان‌ها می‌توانند هویتی خلق کنند که حتی از عملکرد واقعی‌شان قدرتمندتر است.

برای نمونه، برخی برندها با خلق «داستان وجودی» قوی، جایگاهی به‌مراتب فراتر از کیفیت عینی محصولات خود به دست می‌آورند. در این حالت، سازمان وارد قلمرویی می‌شود که در آن مرز میان واقعیت و تصویر ذهنی مشتری حذف می‌گردد. مدیریت نوین باید این پدیده را بشناسد و بپذیرد که تصمیم‌گیری تنها با داده‌های واقعی کافی نیست؛ بلکه لازم است مدیران با نشانه‌ها، نمادها و روایت‌ها نیز کار کنند.

فراواقعیت در مدیریت تجربه مشتری

در اقتصاد امروز، مشتری تنها به‌دنبال محصول نیست؛ او تجربه می‌خرد. تجربه نیز اغلب در محیطی فراواقعی شکل می‌گیرد. فضاهایی مانند فروشگاه‌های هوشمند، پلتفرم‌های تجاری دیجیتال، یا حتی بسته‌بندی محصولات، نوعی واقعیت تازه می‌سازند که مشتری در آن غوطه‌ور می‌شود. برندهای جهانی مانند اپل، دیزنی و نایک از همین رویکرد برای ساختن تجربه‌ای استفاده می‌کنند که از محصول فراتر می‌رود.

مدیریت تجربه مشتری در نگاه فراواقعیت بر عناصر زیر تأکید می‌کند:

  1. روایت‌سازی: مشتری با داستان‌ها ارتباط می‌گیرد، نه صرفاً با ویژگی‌های فنی.
  2. خلق فضاهای نمادین: فروشگاه‌ها و محیط‌های دیجیتال باید حس و معنا ایجاد کنند.
  3. استفاده از فناوری‌هایی مانند واقعیت افزوده و واقعیت مجازی برای ساخت تجارب فراتر از واقعیت.
  4. بازنمایی مداوم در شبکه‌های اجتماعی: جایی که تصویر برند پیوسته بازتولید می‌شود.

در این رویکرد، مشتری ممکن است با محصولی ارتباط برقرار کند که هرگز آن را از نزدیک ندیده، اما بازنمایی دیجیتال آن چنان قدرتمند بوده که در ذهن او واقعیت یافته است.

فراواقعیت و مدیریت منابع انسانی

مدیریت نوین امروز بیش از گذشته با نشانه‌ها، هویت سازمانی و تجربه کارکنان سروکار دارد. کارکنان در سازمان‌ها با فرهنگ، ارزش‌ها و نمادهایی مواجه‌اند که به‌طور مستقیم بر رفتارشان اثر می‌گذارد. در این میان، گاه واقعیت سازمانی با تصویر تبلیغ‌شده آن متفاوت است. فراواقعیت کمک می‌کند این تضاد را درک کنیم.

در فضای فراواقعی، هویت سازمانی اغلب از طریق شعارها، گفتمان‌های رسمی، ارزش‌های اعلام‌شده و فضاهای کاری طراحی‌شده شکل می‌گیرد. حتی وقتی عملکرد واقعی سازمان با این تصویر فاصله دارد، کارکنان همچنان ممکن است از روایت غالب تأثیر بپذیرند. مدیریت منابع انسانی باید توجه داشته باشد که:

  • پیام‌های سازمانی باید در عمل نیز تقویت شوند، وگرنه فروپاشی اعتماد رخ می‌دهد.
  • برند کارفرمایی می‌تواند نوعی واقعیت ثانویه خلق کند که بر جذب نیروی انسانی اثر می‌گذارد.
  • مراسم‌ها، نمادها و آیین‌های سازمانی ابزارهای ساخت فراواقعیت هستند.
  • محیط دیجیتال کارکنان (پلتفرم‌ها و شبکه‌های داخلی) می‌تواند تجربه‌ای فراتر از محیط فیزیکی بسازد.

فراواقعیت در تصمیم‌گیری مدیریتی

یکی از پیامدهای مهم فراواقعیت، تغییر ماهیت تصمیم‌گیری است. داده‌ها و اطلاعات دیگر تنها ورودی عینی نیستند؛ بلکه ممکن است توسط روایت‌ها، رسانه‌ها و بازنمایی‌های دیجیتال تحریف شوند. مدیران باید بتوانند میان واقعیت عملیاتی و بازنمایی رسانه‌ای تمایز قائل شوند، در حالی که هر دو بر تصمیم اثر می‌گذارند.

در این زمینه، مدیریت نوین برای موفقیت نیازمند مهارت‌هایی است مانند:

  1. تشخیص ساختار روایت‌ها و درک اینکه چگونه به عنوان واقعیت پذیرفته می‌شوند.
  2. تحلیل داده‌ها در کنار تحلیل نشانه‌ها؛ مثلاً ترندهای دیجیتال گاه معنایی بیشتر از داده‌های سنتی دارند.
  3. توانایی ساخت تصویر سازمانی که هم با واقعیت همسو باشد و هم جذابیت فراواقعی داشته باشد.
  4. انعطاف‌پذیری ذهنی برای مدیریت در جهان‌های ترکیبی (فیزیکی-دیجیتال).

فراواقعیت و تحول دیجیتال

تحول دیجیتال در سازمان‌ها باعث شده مرز میان تجربه دیجیتال و تجربه واقعی از بین برود. بسیاری از تعاملات کسب‌وکار در فضایی اتفاق می‌افتد که نه کاملاً واقعی است و نه کاملاً مجازی. این حالت، نمونه‌ای بارز از فراواقعیت است.

فناوری‌هایی مانند متاورس، هوش مصنوعی، شبیه‌سازها، دیجیتال‌توین و پلتفرم‌های اجتماعی محیط‌هایی می‌سازند که سازمان‌ها در آن فعالیت می‌کنند اما لزوماً به واقعیت فیزیکی متکی نیستند. مدیران باید این محیط‌ها را نه به‌عنوان ابزار، بلکه به‌عنوان قلمروهای فرهنگی و نمادین درک کنند.

برای مثال:

  • شخصیت‌های برند در متاورس می‌توانند بیش از کارمندان واقعی بر هویت برند اثر بگذارند.
  • دیجیتال‌توین‌ها واقعیت‌های شبیه‌سازی‌شده‌ای ایجاد می‌کنند که گاه دقیق‌تر از واقعیت فیزیکی‌اند.
  • هوش مصنوعی قادر است روایت‌هایی تولید کند که تصویر سازمان را شکل می‌دهد.

چالش‌ها و فرصت‌ها

دیدگاه فراواقعیت در مدیریت فرصت‌ها و چالش‌هایی را ایجاد می‌کند.

فرصت‌ها

  • امکان خلق تجربه‌هایی فراتر از دنیای واقعی
  • قدرت‌سازی از طریق روایت‌ها و نمادها
  • تقویت برند و هویت سازمانی
  • افزایش مشارکت مشتری و کارکنان از طریق تجربه‌ فردی آنها
  • انعطاف‌پذیری در محیط‌های مجازی و فراواقعی

چالش‌ها

  • خطر فاصله گرفتن ادراک از عملکرد واقعی
  • احتمال ایجاد انتظارات غیرواقعی
  • شکنندگی اعتماد در صورت فروپاشی تصویر فراواقعی
  • گسترش اطلاعات نادرست یا روایت‌های تحریف‌شده
  • نیاز به مهارت‌ها و تفکر مدیریتی جدید

جمع‌بندی

دیدگاه فراواقعیت یکی از کلیدی‌ترین رویکردهای نظری در تحلیل مدیریت نوین است. در جهانی که تصاویر، روایت‌ها، نشانه‌ها و تجربه‌های دیجیتال بر رفتار انسان‌ها حاکم شده‌اند، مدیریت تنها فعالیتی فنی نیست؛ بلکه فرآیندی نمادین و معنا‌محور است. سازمان‌هایی که بتوانند این فضا را درک کنند، روایت‌های معتبر بسازند و تجربه‌های فراواقعی خلق نمایند، در رقابت موفق‌تر خواهند بود. در مقابل، مدیرانی که همچنان تنها به داده‌های عینی و سنتی تکیه می‌کنند، ممکن است نقش نیروهای نشانه‌ای و فرهنگی را نادیده بگیرند و در جهان فراواقعی امروز عقب بمانند.

دکتر عباس خداپرست

#مدیر #فراواقعیت #دکتر_عباس_خداپرست #عباس_خداپرست #مدیریت #عصر_جدید #سازمان #موفقیت

حکمرانی سازمان در شرایط بحران

بحران‌ها بخش جدایی‌ناپذیر از محیط کسب‌وکار و فضای حاکم بر سازمان‌ها هستند. پیچیدگی و عدم قطعیت محیطی، جهانی‌شدن، وابستگی متقابل زنجیره‌های تأمین، سرعت بالای تحولات فناوری و فشارهای سیاسی و اجتماعی موجب شده است که سازمان‌ها بیش از هر زمان دیگر در معرض اختلال‌های ناگهانی قرار گیرند. در چنین شرایطی، حکمرانی سازمانبه عنوان مجموعه‌ای از ساختارها، فرآیندها، سازوکارها و ارزش‌هایی که تعامل میان ذی‌نفعان را هدایت می‌کندنقش حیاتی در توان تاب‌آوری و ادامه‌حیات سازمان دارد.

حکمرانی خوب در شرایط بحران، مجموعه‌ای از تصمیم‌های دقیق، سریع و در عین‌حال اخلاق‌مدار است که بر پایه شفافیت، پاسخ‌گویی، مشارکت و مدیریت ریسک انجام می‌شود. این نوع حکمرانی صرفاً به تصمیم‌گیری در لحظه وقوع بحران محدود نمی‌شود، بلکه نیازمند آمادگی سازمان پیش از بحران، هدایت هوشمندانه در طول بحران و بازیابی مؤثر پس از آن است. در این متن، ابعاد مختلف حکمرانی سازمان در شرایط بحران، ویژگی‌های ساختاری و رفتاری حاکمیت کارآمد، نقش ذی‌نفعان، اهمیت رهبری و ارتباطات و مسیرهای بهبود تاب‌آوری سازمان مورد بررسی قرار می‌گیرد.

ضرورت حکمرانی کارآمد در شرایط بحران

بحران‌ها اغلب به شکل ناگهانی، مبهم و چندبعدی ظاهر می‌شوند. برخی از آنها در قالب بحران‌های طبیعی مانند زلزله، سیل یا بیماری‌های واگیردار، و برخی در قالب بحران‌های انسانی شامل جنگ، آشوب اجتماعی، حملات سایبری یا بحران‌های reputational رخ می‌دهند. فارغ از نوع بحران، سه ویژگی مشترک در همه آنها وجود دارد: غافل‌گیری، فشار زمانی و ابهام. این سه ویژگی ساختارهای سنتی تصمیم‌گیری را تحت‌فشار قرار می‌دهند و سبب می‌شوند سازمان‌ها با خطر فروپاشی، کاهش اعتماد عمومی، از‌هم‌گسیختگی عملیات و زیان‌های مالی مواجه شوند.

در چنین محیطی، حکمرانی مؤثر می‌تواند نقش سپر دفاعی را ایفا کند و با ارائه جهت‌گیری شفاف، تخصیص منابع، مدیریت ریسک و هماهنگی میان واحدها از آسیب‌های گسترده جلوگیری کند. حکمرانی در بحران تنها به مدیریت بحران محدود نمی‌شود، بلکه شامل:

  • پیش‌بینی و آمادگی پیش از وقوع بحران
  • تصمیم‌گیری سریع و قاطع در زمان بحران
  • بازیابی و بازسازی پس از بحران

بنابراین حکمرانی خوب، پیوندی عمیق با تاب‌آوری سازمانی دارد و امکان می‌دهد سازمان نه‌تنها از بحران جان سالم به در ببرد، بلکه از آن به عنوان فرصتی برای یادگیری و تحول نیز استفاده کند.

اصول بنیادین حکمرانی در شرایط بحران

شفافیت: شفافیت در بحران، نه‌تنها در سطح گزارش‌دهی بلکه در سطح جریان اطلاعات و فرآیندهای تصمیم‌گیری اهمیت دارد. کارکنان، مشتریان، سهام‌داران و دیگر ذی‌نفعان باید بدانند چه اتفاقی افتاده، سازمان با چه چالش‌هایی روبه‌روست و چه اقداماتی در حال انجام است. شفافیت موجب افزایش اعتماد و کاهش شایعات و سوءبرداشت‌ها می‌شود.

پاسخ‌گویی (Accountability): در بحران، ممکن است تصمیمات سخت، پرخطر و سریع لازم باشد. پاسخ‌گویی یعنی اینکه مدیران و اعضای هیئت‌مدیره نسبت به این تصمیمات مسئولیت‌پذیر باشند. وجود سازوکارهای پاسخ‌گوییمانند ثبت تصمیمات، ارزیابی عملکرد و گزارش‌دهیبه حفظ مشروعیت و اعتماد کمک می‌کند.

مشارکت و هم‌افزایی: هیچ سازمانی در بحران به تنهایی قادر به مدیریت کامل وضعیت نیست. از این رو، حکمرانی مؤثر بر پایه مشارکت بین واحدهای داخلی سازمان، نهادهای بیرونی، تامین‌کنندگان، نهادهای دولتی و حتی جامعه شکل می‌گیرد. مشارکت باعث دسترسی بهتر به منابع، اطلاعات و توان تخصصی می‌شود.

مدیریت ریسک و پیشگیری: حکمرانی خوب در بحران از پیش آغاز می‌شود. سازمانی که شناسایی ریسک، تحلیل سناریو و ایجاد برنامه‌های تداوم کسب‌وکار (BCP) را جدی گرفته باشد، در بحران واقعی آماده‌تر و چابک‌تر خواهد بود. مدیریت ریسک، پلی میان دوران آرامش و دوران بحران است و به حکمرانی اجازه می‌دهد تصمیمات هوشمندانه‌تری اتخاذ کند.

ساختارهای حکمرانی برای مدیریت بحران

برای مواجهه با بحران، سازمان نیازمند ساختاری مشخص و انعطاف‌پذیر است. سه عنصر مهم در این ساختار عبارتند از:

هیئت‌مدیره و نقش آن: هیئت‌مدیره به‌عنوان عالی‌ترین رکن حکمرانی، وظیفه دارد جهت‌گیری کلان سازمان را تعیین کند و نظارت مؤثر بر مدیریت اجرایی داشته باشد. در زمان بحران، نقش هیئت‌مدیره شامل:

  • تصویب سیاست‌ها و راهبردهای کلان مدیریت بحران
  • نظارت بر عملکرد مدیرعامل و تیم بحران
  • تضمین تأمین منابع لازم
  • برقراری ارتباط با سهام‌داران و ذی‌نفعان کلیدی

هیئت‌مدیره باید تعادلی میان سرعت تصمیم‌گیری و دقت ایجاد کند تا سازمان از انفعال یا شتاب‌زدگی محافظت شود.

تیم مدیریت بحران: وجود یک تیم تخصصی بحران از الزامات حکمرانی حرفه‌ای است. این تیم معمولاً شامل مدیر ارشد، مدیران عملیاتی، مدیر منابع انسانی، واحد فناوری اطلاعات، روابط عمومی و امنیت سازمان است. وظایف تیم بحران شامل:

  • طراحی و اجرای برنامه‌های پاسخ به بحران
  • پایش مستمر شرایط
  • هماهنگی داخلی و خارجی
  • ارائه گزارش به هیئت‌مدیره

نظام اطلاعاتی و ارتباطی: در بحران، اطلاعات صحیح و به‌موقع حیاتی است. سیستم گزارش‌دهی و پایش باید:

  • سریع و دقیق باشد
  • از کانال‌های مطمئن استفاده کند
  • امکان فیلترکردن و اولویت‌بندی داده‌ها را فراهم کند

سازمان‌هایی که در مدیریت داده و ارتباطات ضعف دارند، معمولاً در بحران دچار سردرگمی و تصمیمات ناهماهنگ می‌شوند.

نقش رهبری در حکمرانی سازمانی هنگام بحران

رهبری مؤثر در زمان بحران ویژگی‌های خاصی نیاز دارد. رهبران باید:

تصمیم‌گیری سریع همراه با تحلیل واقع‌گرایانه: بحران زمان تحلیل‌های طولانی نیست. رهبر بحران باید داده‌ها را سریع ارزیابی و تصمیماتی شفاف و قاطع اتخاذ کند، اما در عین‌حال از خطاهای شناختی و هیجانی دور بماند.

مدیریت احساسات و حفظ روحیه سازمان: یکی از آشکارترین اثرات بحران، ایجاد اضطراب در کارکنان است. رهبران باید ارتباطی آرام، مطمئن و صادق برقرار کنند و فضای روانی مناسب برای ادامه کار فراهم سازند.

توان ایجاد اعتماد: اعتماد، سرمایه مهم سازمان در زمان بحران است. رهبرانی که پیش از بحران نیز رفتار اخلاقی، پاسخ‌گو و شفاف داشته‌اند، معمولاً اعتماد بیشتری کسب کرده و می‌توانند تیم خود را بهتر هدایت کنند.

توانایی نوآوری و تفکر سیستمی: بحران‌ها اغلب نیازمند راه‌حل‌های جدید و غیرسنتی هستند. رهبران باید تفکر سیستمی داشته باشند، پیامدهای تصمیمات را در ساختار کلی سازمان درک کنند و از تجربیات گذشته درس بگیرند.

ارتباطات در حکمرانی بحران

بخش مهمی از حکمرانی بحران به ارتباطات داخلی و خارجی سازمان مربوط می‌شود.

ارتباطات داخلی: این نوع ارتباط باید:

  • سریع، روشن و بدون ابهام باشد
  • کارکنان را از وضعیت سازمان آگاه کند
  • نقش‌ها و وظایف هر فرد را مشخص سازد
  • کانال‌های بازخورد را فعال نگه دارد

ارتباطات ضعیف معمولاً منجر به شایعات، کاهش روحیه و خطاهای عملیاتی می‌شود.

ارتباطات خارجی: سازمان باید با:

  • رسانه‌ها
  • نهادهای دولتی
  • تامین‌کنندگان
  • مشتریان
  • جامعه محلی

ارتباط برقرار کند و پیام‌هایی هماهنگ، معتبر و قابل استناد ارائه دهد. مدیریت ارتباطات خارجی، بخش مهمی از حفظ اعتبار برند و جلوگیری از بحران‌های ثانویه است.

تاب‌آوری سازمانی و نقش حکمرانی در تقویت آن

تاب‌آوری یعنی توان سازمان برای مقاومت، سازگاری و بازگشت به شرایط مطلوب پس از بحران. حکمرانی خوب نقش کلیدی در تقویت تاب‌آوری دارد. عناصر تاب‌آوری شامل:

پیش‌بینی و آمادگی: سازمان‌های تاب‌آور دارای برنامه‌های تداوم کسب‌وکار، برنامه‌های پشتیبان فناوری اطلاعات، طرح‌های اضطراری منابع انسانی و سناریوهای مالی هستند.

انعطاف‌پذیری ساختاری: ساختاری که بیش از حد بوروکراتیک باشد، در بحران ناکارآمد خواهد بود. ساختار چابک، تفویض اختیار و شبکه‌سازی بین واحدها از عوامل تقویت انعطاف‌پذیری هستند.

یادگیری سازمانی: هر بحران فرصتی برای یادگیری است. سازمان باید از تجربه‌ها، نقاط ضعف سیستم و واکنش‌های خود ارزیابی کند و آنها را در سیاست‌ها و رویه‌های آینده لحاظ نماید.

نوآوری و بهره‌گیری از فناوری: فناوری نقش مهمی در پایش بحران، تصمیم‌گیری مبتنی بر داده، ارتباطات و چابکی عملیاتی دارد. حکمرانی خوب باید از نوآوری فناوری حمایت کند.

مرحله پس از بحران: بازگشت، اصلاح و بازطراحی حکمرانی

پس از عبور از بحران، باید دوره‌ای برای ارزیابی، بازطراحی و اصلاح ساختارهای حکمرانی انجام شود. این مرحله شامل:

  • ارزیابی اثربخشی اقدامات
  • تحلیل دلایل بروز بحران و نقاط ضعف سازمان
  • مستندسازی تجارب
  • اصلاح ساختارها، فرآیندها و سیاست‌ها

این مرحله کمک می‌کند سازمان در برابر بحران‌های بعدی آماده‌تر و قوی‌تر شود.

حکمرانی سازمان در شرایط بحران، هنر ترکیب «سرعت، دقت، شفافیت و مسئولیت‌پذیری» است. بحران‌ها اگرچه تهدید محسوب می‌شوند، اما با حکمرانی هوشمندانه می‌توانند به فرصت‌هایی برای تحول، تقویت تاب‌آوری و افزایش انسجام سازمانی تبدیل شوند. سازمان‌هایی که ساختارهای حکمرانی مناسب، رهبری قوی، مدیریت ریسک فعال، ارتباطات شفاف و نظام یادگیری مؤثر دارند، قادرند بحران‌ها را با کمترین آسیب پشت سر بگذارند و حتی قوی‌تر از گذشته ظاهر شوند.

دکتر عباس خداپرست

#حکمرانی #بحران #دکتر_عباس_خداپرست #عباس_خداپرست #مدیر #مدیریت #رهبری #سازمان

دیپلماسی سازمانی برای مدیران

در جهان پیچیده و به‌هم‌پیوسته‌ی امروز، سازمان‌ها دیگر در چارچوب بسته‌ی عملکرد داخلی تعریف نمی‌شوند؛ بلکه با شبکه‌ای گسترده از ذی‌نفعان، نهادهای دولتی، شرکت‌های هم‌صنعت، جامعه‌ی محلی، رسانه‌ها و حتی رقبای خود در تعامل‌اند. این گستردگی روابط و وابستگی‌های متقابل، ضرورت وجود رویکردی هوشمندانه و مهارت‌هایی ویژه را ایجاد کرده است که از آن با عنوان دیپلماسی سازمانی یاد می‌شود. دیپلماسی سازمانی هنر و علم مدیریت تعاملات پیچیده، ایجاد هم‌افزایی میان منافع متفاوت و تبدیل ارتباطات به فرصت‌های استراتژیک است. مدیران امروز بیش از هر زمان دیگری باید توانایی گفت‌وگو، مذاکره، مدیریت تعارض، اقناع و ساختن ائتلاف‌های پایدار را داشته باشند.

دیپلماسی سازمانی تنها یک مهارت نرم نیست؛ بلکه یک توانمندی استراتژیک است که می‌تواند مسیر رشد سازمان، جایگاه برند، ثبات روابط داخلی و خارجی و حتی آینده‌ی صنعت را تحت‌تأثیر قرار دهد. در این متن تلاش شده است ابعاد مختلف دیپلماسی سازمانی، اهمیت آن برای مدیران، اصول و ابزارهای کلیدی و راهکارهای کاربردی برای به‌کارگیری آن بررسی شود.

مفهوم دیپلماسی سازمانی و ضرورت آن

دیپلماسی سازمانی به مجموعه فرایندها، مهارت‌ها و راهبردهایی گفته می‌شود که سازمان با استفاده از آنها می‌کوشد روابط خود را با ذی‌نفعان داخلی و خارجی به شکلی مؤثر مدیریت کند. این مفهوم شباهت‌هایی با دیپلماسی سیاسی دارد، اما در مقیاس سازمانی، هدف آن نه اداره روابط کشورها، بلکه هدایت تعاملات میان سازمان و محیط پیرامون است.

در دنیای رقابتی امروز، بسیاری از چالش‌های سازمان‌ها نه ناشی از کمبود منابع یا ضعف فنی، بلکه ناشی از فقدان ارتباطات هدفمند و تعاملات سازنده است. مسائل متداولی مانند تعارض با نهادهای نظارتی، رقابت‌های مخرب درون صنعت، اختلافات درون‌سازمانی، سوءتفاهم با شرکا یا حتی بحران‌های رسانه‌ای، اغلب پیامد ضعف دیپلماسی سازمانی هستند.

ضرورت دیپلماسی سازمانی زمانی بیشتر نمایان می‌شود که بدانیم بسیاری از تصمیم‌های حیاتی سازمان تحت‌تأثیر بازیگران متعدد خارج از سازمان قرار دارد. سازمان‌ها ناگزیرند با این بازیگران وارد تعامل شوند، از منافع خود دفاع کنند و در عین حال روابط خود را پایدار نگه دارند؛ امری که بدون رویکردی دیپلماتیک ممکن نیست.

نقش مدیران در پیشبرد دیپلماسی سازمانی

مدیران در هر سطحی یکی از بازیگران اصلی دیپلماسی سازمانی هستند. حتی اگر واحدی به نام روابط عمومی یا مدیریت ذی‌نفعان وجود داشته باشد، تصمیم‌ها و رفتار مدیران نقش تعیین‌کننده‌ای در شکل‌دهی روابط و برداشت دیگران از سازمان دارد.

مدیر به‌عنوان نماینده سازمان

هر مدیر در تعامل با سایر واحدها، شرکا، مشتریان یا نهادهای بیرونی به‌نوعی «سفیر سازمان» است. لحن گفت‌وگو، نوع مذاکره، برخورد با چالش‌ها و شیوه‌ی حل مسائل، نمایانگر فرهنگ و حرفه‌ای‌گری سازمان است.

مدیر به‌عنوان میانجی

یکی از نقش‌های مهم مدیران، مدیریت اختلافات و ایجاد توازن میان منافع مختلف است. در اینجا دیپلماسی سازمانی به مدیر کمک می‌کند اختلافات را نه از طریق تحکم یا تقابل، بلکه با گفت‌وگو و ایجاد فهم مشترک حل کند.

مدیر به‌عنوان سازنده ائتلاف

ایجاد همکاری‌های جدید درون و بیرون سازمان، نیازمند توانایی ایجاد اعتماد، ارتباط مؤثر و مدیریت انتظارات است. مدیر دیپلماتیک می‌تواند میان واحدهای سازمان هم‌افزایی ایجاد کند یا خارج از سازمان، شرکای استراتژیک جذب کند.

اصول بنیادین دیپلماسی سازمانی

دیپلماسی سازمانی بر مجموعه‌ای از اصول استوار است که رعایت آنها موفقیت این رویکرد را تضمین می‌کند.

شفافیت هدف

سازمان باید بداند در تعاملات خود دقیقاً چه می‌خواهد: دفاع از منافع؟ کسب مشروعیت؟ کاهش ریسک؟ توسعه بازار؟ بدون هدف روشن، دیپلماسی به رفتاری منفعل تبدیل می‌شود.

فهم ذی‌نفعان

هیچ تعاملی بدون شناخت درست طرف مقابل مؤثر نخواهد بود. دیپلماسی سازمانی نیازمند شناخت دقیق نیازها، انگیزه‌ها، نگرانی‌ها و قدرت تأثیرگذاری ذی‌نفعان است.

گفت‌وگوی سازنده

گفت‌وگوی مؤثر بر شنیدن فعال، طرح شفاف دیدگاه‌ها، احترام متقابل و پرهیز از برچسب‌زنی استوار است. مدیران باید بیاموزند رابطه‌ای مبتنی بر اعتماد و احترام با طرف مقابل ایجاد کنند.

ایجاد ارزش مشترک

دیپلماسی موفق زمانی شکل می‌گیرد که هر دو طرف از رابطه سود ببرند. تلاش برای تحمیل کامل منافع یک‌طرفه، به روابط پایدار منجر نمی‌شود.

مدیریت تعارض

تعارض بخشی طبیعی از تعاملات انسانی و سازمانی است. دیپلماسی سازمانی به‌جای سرکوب تعارض، آن را مدیریت و به فرصت تبدیل می‌کند.

ابزارها و مهارت‌های کلیدی در دیپلماسی سازمانی

دیپلماسی سازمانی مجموعه‌ای از مهارت‌های نرم و ابزارهای مدیریتی را شامل می‌شود که مدیران باید آنها را توسعه دهند.

مهارت مذاکره

مذاکره در قلب دیپلماسی قرار دارد. مدیران باید بتوانند:

  • منافع و موقعیت‌ها را تمیز دهند،
  • BATNA یا گزینه‌های جایگزین را تعیین کنند،
  • راه‌حل‌های بردبرد طراحی کنند و
  • مذاکره را در مسیر همکاری پیش ببرند.

هوش هیجانی

تشخیص احساسات خود و دیگران، مدیریت هیجان‌ها، کنترل واکنش‌ها و همدلی با طرف مقابل نقش مهمی در موفقیت گفت‌وگوها دارد.

مدیریت ارتباطات

توانایی انتقال پیام‌ها به‌صورت دقیق، حرفه‌ای، متناسب با مخاطب و هماهنگ با ارزش‌های سازمان یکی از پایه‌های دیپلماسی سازمانی است.

تحلیل شبکه ذی‌نفعان

شناخت ساختار قدرت، ارتباطات رسمی و غیررسمی، روابط اثرگذار و گروه‌های مرجع، به مدیر کمک می‌کند بهترین مسیر تعامل را انتخاب کند.

مدیریت بحران

بخشی از دیپلماسی سازمانی در شرایط بحران دیده می‌شود. مدیریت بحران به معنای پاسخگویی حرفه‌ای، پرهیز از انکار، اطلاع‌رسانی شفاف و حفظ روابط کلیدی است.

دیپلماسی سازمانی در روابط درون‌سازمانی

یکی از اشتباهات رایج این است که دیپلماسی سازمانی فقط مربوط به روابط بیرونی تصور می‌شود؛ در حالی‌که یکی از مهم‌ترین عرصه‌های آن، داخل سازمان است.

تعامل میان واحدها

واحدها اغلب اهداف، فشارها و مسائل متفاوتی دارند. مدیران باید بتوانند شکاف‌های درون‌سازمانی را کاهش دهند و زمینه همکاری میان واحدها را فراهم کنند.

مدیریت اعضای تیم

اعضای تیم دچار تفاوت‌های شخصیتی، مهارتی و رفتاری هستند. دیپلماسی سازمانی در نقش مدیریت افراد، خود را به صورت گفت‌وگوهای سازنده، بازخورد مؤثر و ایجاد فرهنگ اعتماد نشان می‌دهد.

کاهش سیاست‌زدگی

یک محیط کاری سالم باید از رقابت‌های مخرب، شایعه‌سازی و بازی‌های قدرت تا حد ممکن دور باشد. مدیر با رویکرد دیپلماتیک می‌تواند مؤثرترین مانع سیاست‌زدگی باشد.

دیپلماسی سازمانی در تعامل با محیط بیرونی

روابط بیرونی سازمان گسترده و چندلایه است. برخی نمونه‌های مهم عبارت‌اند از:

روابط با دولت و نهادهای حاکمیتی

سازمان‌ها باید بتوانند با دستگاه‌های نظارتی، وزارتخانه‌ها و نهادهای قانون‌گذار تعامل سازنده داشته باشند. رویکرد تقابلی معمولاً به پیچیدگی‌ها و محدودیت‌های بیشتر منجر می‌شود، در حالی‌که رویکرد دیپلماتیک می‌تواند زمینه‌ساز تسهیل امور باشد.

همکاری با رقبا

رقبا الزاماً دشمن نیستند. در بسیاری از صنایع، همکاری مشترک میان رقبا موجب رشد بازار، مدیریت بهتر ریسک یا کاهش هزینه‌ها شده است.

تعامل با رسانه‌ها

رسانه‌ها یکی از ذی‌نفعان قدرتمند هستند. دیپلماسی رسانه‌ای به سازمان کمک می‌کند تصویر درست خود را منتقل کند و در بحران‌ها از آسیب‌های احتمالی جلوگیری کند.

ساخت فرهنگ دیپلماسی در سازمان

دیپلماسی سازمانی نباید محدود به چند مدیر ارشد باشد، بلکه باید تبدیل به فرهنگ سازمانی شود.

برای این‌کار:

  • ارزش‌های مبتنی بر احترام و گفتگو تقویت شود،
  • نظام آموزشی برای مهارت‌های نرم طراحی گردد،
  • مدیران الگوهای رفتاری مناسب ارائه دهند،
  • و ساختارها و فرایندها به مشارکت و تعامل کمک کنند.

نتیجه‌گیری

دیپلماسی سازمانی یکی از مهم‌ترین توانمندی‌های مدیران در عصر جدید است. سازمان‌هایی که این توانایی را دارا هستند، می‌توانند روابط پایدارتری ایجاد کنند، جایگاه خود را در بازار بهبود دهند، با تعارض‌ها سازنده‌تر مواجه شوند و تصمیم‌های استراتژیک بهتری بگیرند. مدیرانی که رویکردی دیپلماتیک دارند، نه‌تنها عملکرد فردی موفق‌تری دارند، بلکه به شکلی جدی در موفقیت بلندمدت سازمان نقش‌آفرینی می‌کنند.

دکتر عباس خداپرست

#دیپلماسی #مدیریت #ذکتر_عباس_خداپرست #عباس_خداپرست #مدیر #سازمان #شرکت #حکمرانی

تفکر پیشبینی کنند در مدیریت فناوری اطلاعات

تفکّر پیش‌بینی‌کننده در مدیریت فناوری اطلاعات به رویکردی اطلاق می‌شود که در آن مدیران، پیش از وقوع رخدادها و چالش‌ها، با اتکا به داده‌ها، تحلیل‌های عمیق و شناخت روندهای فناورانه، تصمیم‌هایی آگاهانه و هوشمند اتخاذ می‌کنند. این نوع تفکّر در محیطی که فناوری با سرعت سرسام‌آور در حال تغییر است، نه یک مزیت، بلکه ضرورتی حیاتی برای بقا و رقابت سازمان‌ها به شمار می‌آید. سامانه‌های اطلاعاتی، زیرساخت‌های دیجیتال و فرآیندهای مبتنی بر داده، ستون فقرات عملیات سازمان هستند؛ از این‌رو مدیریت آن‌ها باید بتواند آینده را تا حد امکان شفاف‌تر پیش‌بینی و برای آن برنامه‌ریزی کند.

در تفکّر پیش‌بینی‌کننده، مدیران فناوری اطلاعات از ابزارهایی مانند تحلیل داده‌های کلان (Big Data Analytics)، یادگیری ماشین، پیش‌بینی مبتنی بر مدل‌های آماری و پایش لحظه‌ای عملکرد سامانه‌ها بهره می‌برند تا روندها را تشخیص دهند و رفتار سیستم‌ها را تحلیل کنند. برای مثال، پیش‌بینی خرابی سرورها یا تجهیزات شبکه می‌تواند باعث کاهش چشمگیر وقفه‌های عملیاتی و افزایش بهره‌وری شود. همچنین تحلیل رفتار کاربران و الگوهای استفاده از سرویس‌های نرم‌افزاری به مدیران کمک می‌کند ظرفیت‌سازی هوشمندانه انجام دهند و از بروز گلوگاه‌های عملکردی جلوگیری کنند.

از سوی دیگر، تفکّر پیش‌بینی‌کننده تنها محدود به تحلیل داده‌ها نیست، بلکه شامل توانایی رصد روندهای کلان فناوریمانند تحول دیجیتال، رشد هوش مصنوعی، گسترش فین‌تک و اینترنت اشیاو درک تأثیر آن‌ها بر ساختار و خدمات سازمان نیز هست. مدیری که بتواند پیامدهای این روندها را پیش از دیگران شناسایی کند، می‌تواند نقشه‌راه فناوری اطلاعات سازمان را به‌گونه‌ای طراحی کند که انعطاف‌پذیر، آینده‌ساز و مؤثر باشد.

در سطح راهبردی، این نوع تفکّر موجب می‌شود سازمان‌ها از حالت واکنشی خارج شوند و به سمت رویکردی کنش‌گرانه حرکت کنند. به‌جای آنکه پس از وقوع بحران‌های امنیتی، اختلالات شبکه یا تغییرات بازار فناوری واکنش نشان دهند، از قبل سناریوهای محتمل را تدوین و برای آن‌ها راه‌حل‌هایی آماده می‌کنند. این امر نه‌تنها ریسک عملیاتی را کاهش می‌دهد، بلکه فرصت‌های جدید را نیز آشکار می‌سازد.

در نهایت، تفکّر پیش‌بینی‌کننده در مدیریت فناوری اطلاعات نیازمند فرهنگی سازمانی است که در آن یادگیری مداوم، تحلیل‌محوری، چابکی و نوآوری تشویق شود. ترکیب این فرهنگ با ابزارهای تحلیلی و مدیریت علمی، سازمان را قادر می‌سازد گامی جلوتر از تغییرات بایستد و فناوری را به موتور محرک ارزش‌آفرینی تبدیل کند.

#مدیریت #پیشبینی #تفکر #فناوری_اطلاعات

اصلاحات مدیریتی در چارچوب مدل خانواده بزرگ اداری

در راستای تحقق اهداف عالیه نظام اداری و به منظور بهبود فرآیند ناکارآمدی موجود، کارگروه ویژه اصلاح مدیریت دولتی بر اساس مدل رانتیخانوادگی تشکیل شد. این مدل که از موفق‌ترین الگوهای بومی انتقال قدرت از عمو به پسرعمو و از خاله‌زاده به دایی‌زاده محسوب می‌شود، هدف دارد با حفظ ثبات شغلی خانوادگی و چرخش محدود نخبگان درون طایفه، مسیر تعالی اداری کشور را هموار سازد.

در این الگو، ارتقا بر اساس شایستگی واقعی انجام می‌شود؛ به این معنا که هرکس بتواند نسبت فامیلی‌اش را تا سطح معاون وزیر ثابت کند، شایسته‌ترین فرد برای پست مدیریتی تلقی خواهد شد. در موارد استثنایی، اگر فردی فاقد نسبت سببی یا نسبی با مدیران باشد، می‌تواند با ازدواج راهبردی یا دوستی بلندمدت، وارد چرخه‌ی مدیریتی شود.

برای افزایش بهره‌وری نیز مقرر شده است جلسات تخصصی مدیریت دولتی در قالب مهمانی‌های خانوادگی برگزار گردد؛ به‌طوری که تصمیمات مهم اقتصادی بین سرو قورمه‌سبزی و باقلاپلو اتخاذ شود، تا مزه‌ی عدالت اجتماعی در فضای صمیمی‌تری حس شود.

در راستای شفافیت نیز، تمامی انتصابات از این پس در کانال رسمی خانواده در واتساپ اعلام می‌گردد تا اعضای دور و نزدیک از فرصت‌های مدیریتی آگاه شوند و هیچ خویشاوندی از گردونه‌ی خدمت جا نماند.

در پایان، کمیته ارزیابی اعلام کرد که مدل رانتیخانوادگی نه تنها با فرهنگ ما سازگار است، بلکه تنها مدلی است که هیچ‌کس در آن احساس بیگانگی نمی‌کند؛ چرا که همه یا مدیرند یا فامیل مدیر.

#مدیریت #رانت #خانواده #شایسته_سالاری #طنز

روش‌های چانه‌زنی در مدیریت

چانه‌زنی (Negotiation) یکی از مهارت‌های کلیدی در مدیریت است که توانایی برقراری تعادل میان منافع متضاد و دستیابی به توافقی برد–برد را فراهم می‌کند. مدیران در فرآیندهای تصمیم‌گیری، قراردادها، تخصیص منابع و حل تعارض‌ها، ناگزیر از مذاکره و چانه‌زنی مؤثر هستند. شناخت روش‌های مختلف چانه‌زنی، می‌تواند کیفیت تصمیمات و روابط سازمانی را به‌طور چشمگیری بهبود دهد.

یکی از روش‌های رایج، چانه‌زنی رقابتی است. در این رویکرد، هر طرف تلاش می‌کند بیشترین منفعت را برای خود کسب کند و معمولاً مذاکره حالت برد–باخت دارد. این شیوه در معاملات کوتاه‌مدت یا زمانی که روابط آینده اهمیت کمتری دارد، کاربرد دارد. اما در روابط بلندمدت سازمانی، این رویکرد ممکن است به بی‌اعتمادی و کاهش همکاری منجر شود.

در مقابل، چانه‌زنی مشارکتی یا تعاملی بر پایه همکاری، شفافیت و اعتماد متقابل شکل می‌گیرد. هدف این روش یافتن راه‌حل‌هایی است که منافع هر دو طرف را دربرگیرد. مدیران موفق معمولاً با استفاده از این الگو، نه‌تنها توافق بهتر، بلکه روابط پایدارتر و رضایت بیشتری ایجاد می‌کنند.

روش دیگر، چانه‌زنی مبتنی بر منافع (Interest-Based Negotiation) است که به جای تمرکز بر مواضع، بر شناخت نیازها و انگیزه‌های واقعی طرفین تکیه دارد. در این روش، مذاکره‌کننده تلاش می‌کند منافع مشترک را برجسته کرده و از تضاد ظاهری عبور کند.

در نهایت، یک مدیر کارآمد کسی است که بتواند بسته به شرایط، از ترکیبی از روش‌ها استفاده کند. مهارت در چانه‌زنی فقط به گفت‌وگو محدود نیست، بلکه شامل درک روان‌شناسی طرف مقابل، مدیریت احساسات، و یافتن زمان مناسب برای امتیاز دادن یا درخواست کردن است.
چانه‌زنی هوشمندانه، هنر تبدیل اختلاف به تفاهم است و این، جوهره مدیریت اثربخش است.

دکتر عباس خداپرست

#چانه‌زنی #مدیریت #دکتر_عباس_خداپرست #عباس_خداپرست #تضاد #منافع #نتیجه